Brief regering : HR-transitie Defensie

Nr. 91 BRIEF VAN DE STAATSSECRETARIS VAN DEFENSIE

Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal

Den Haag, 28 mei 2021

Inleiding

In de brief Ontwikkelingen op personeelsgebied bij Defensie (Kamerstuk 35 300 X, nr. 54, dd. 13 februari 2020), heb ik u geïnformeerd over de ontwikkeling van het nieuwe
personeels- en beloningsmodel van Defensie, dat is aangekondigd in de Defensienota
2018 (Bijlage bij Kamerstuk 34 919, nr. 1). Bij het wetgevingsoverleg van 30 november 2020 en de begrotingsbehandeling van
1 (Handelingen II 2020/21, nr. 31, item 42) en 3 december 2020 (Handelingen II 2020/21, nr. 33, items 4 en 10) hebben wij uitgebreid gesproken over deze onderwerpen. Dit heeft onder meer geleid
tot de motie van het lid Kerstens c.s. (Kamerstuk 35 570 X, nr. 50) waarin gevraagd wordt om een masterplan om het personeelstekort bij Defensie tegen
te gaan.

Deze brief is, mede namens de Minister, mijn reactie op deze motie. In deze brief
wordt allereerst ingegaan op de HR-transitie: het proces van de voorbereiding en stapsgewijze
invoering van een nieuw en toekomstbestendig HR-model bij Defensie in de komende jaren.
Vervolgens wordt in deze brief ingegaan op de stappen die op de korte termijn zijn
en worden genomen om de personele tekorten op te lossen. Daarbij wordt prioriteit
gegeven aan tekorten die directe consequenties hebben op de operationele gereedheid en inzetbaarheid. De focus ligt hierbij op het binnenhalen van personele
capaciteit in de zogenoemde schaarstecategorieën. Dit zijn die functies, die cruciaal
zijn voor de gereedheid en inzetbaarheid.

Het nieuwe HR-model dat het huidige Flexibel Personeelssysteem (FPS) zal opvolgen
omvat zowel de wijze waarop Defensie als goed werkgever in haar behoefte aan personeel
voorziet en daarop stuurt, als hoe Defensie haar personeel beloont. Het doel van de
HR-transitie is om van Defensie een aantrekkelijker werkgever te maken, de kwaliteiten
van medewerkers beter te benutten en daarnaast om de gereedheid en inzetbaarheid van
Defensie structureel te verbeteren. Het nieuwe HR-model is bovendien een belangrijke
randvoorwaarde voor het kunnen realiseren van de ambities in de Defensievisie 2035
(Kamerstuk 34 919, nr. 71, dd. 20 oktober 2020).

Defensievisie

De Defensievisie 2035 zet de koers uit waarlangs Defensie zich moet ontwikkelen tot
een slimme, technologisch hoogwaardige organisatie. Een flexibele en schaalbare krijgsmacht,
die proactief op dreigingen kan reageren en die zowel kleinschalig en specialistisch,
maar ook in groter verband kan optreden.

De mens is en blijft het hart van de organisatie. Daarom wil Defensie kunnen rekenen
op het beste personeel, investeren in haar mensen, hen boeien en binden en flexibel
samenwerken met het bedrijfsleven en andere overheden binnen de (Rijks)overheid. Daarbij
moeten we rekening houden met de ontwikkelingen om ons heen, zoals veranderingen op
de arbeidsmarkt, demografische ontwikkelingen als de vergrijzing, veranderende wensen
en ambities van (toekomstige) medewerkers en de toenemende rol van technologie. Die
leiden tot technologie- en kennisintensiever en dus arbeidsextensiever werk. Dit alles
betekent dat we andere eisen moeten stellen aan de omvang, de samenstelling, de beschikbaarheid
en de kwaliteiten en competenties van de benodigde mensen. Het betekent ook dat we
meer moeten doen om voor voldoende mensen een aantrekkelijk werkgever te zijn en te
blijven.

De Defensievisie benadrukt dat het tekort aan mensen één van de meest belangrijke
risico’s is. De oplossing voor dit urgente probleem, in het bijzonder als het gaat
om militairen, kan niet worden verwacht binnen het stramien van het huidige Flexibel
Personeelssysteem. Het FPS is in de praktijk juist te weinig flexibel. Het is teveel
gericht op «one size fits all», sluit onvoldoende aan bij de behoeftes van huidig
personeel en toekomstige (jongere) generaties en de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt,
geeft onvoldoende carrièreperspectief en is daardoor niet toekomstbestendig. Daar
komt bij dat Defensie op dit moment onvoldoende inzicht heeft in de talenten en competenties
van het personeel en die bovendien onvoldoende weet te verbinden met de concrete behoefte
daaraan bij verschillende functies.

De Defensievisie constateert dan ook dat het tekort aan mensen een structureel probleem
zal blijven als Defensie en haar personeelssysteem niet verder veranderen in de richting
die is ingezet met de Defensienota 2018. Daarin gaat het er uiteindelijk om dat Defensie
over de mensen beschikt om haar taken uit te voeren en operationele eenheden klaar
heeft staan om in te zetten waar en wanneer dat nodig is. Dat heeft consequenties
voor het manier waarop we het personeelstekort definiëren én voor de sturing door
Defensie op het oplossen ervan. Het personeelstekort is niet langer een optelsom van
openstaande vacante functies, maar het tekort aan personele capaciteit dat gereedheid
en inzet van eenheden belemmert. De focus ligt daarom niet langer op het kwantitatief «vullen» van formatieplaatsen, maar op het kwalitatief realiseren en borgen van de operationele gereedheid met de benodigde mensen, op de
korte en de langere termijn.

HR-model Defensie

Het HR-model Defensie is in de kern:

– Een nieuw personeelsmodel voor in-, door- en uitstroom en opleiding en ontwikkeling
van militair en burgerpersoneel van Defensie dat de ambities voor de defensieorganisatie
zoals geschetst in de Defensievisie 2035 ondersteunt en van Defensie een aantrekkelijker
werkgever maakt;

– Een nieuw beloningsmodel dat hierbij past.

Defensie wil binnen het nieuwe HR-model de mogelijkheden vergroten om mensen, zowel
vast als flexibel, aan Defensie te verbinden. Defensie gaat met het oog daarop haar
organisatie opbouwen met personele capaciteit afkomstig uit vier «schillen»:

– De eerste schil bestaat uit militaire capaciteit die in het operationele domein de
directe gevechtskracht levert.

– De tweede schil bestaat uit militaire en burgercapaciteit die op niet-gevechtsfuncties
binnen Defensie werkzaam is binnen en buiten het operationele domein.

– De derde schil is de capaciteit waarmee Defensie op grond van oproepcontracten capaciteiten
snel kan op- en afschalen.

– De vierde schil is de capaciteit waarover Defensie kan beschikken in samenwerking
met bedrijven, medeoverheden en ZZP-ers.

De eerste twee schillen bevatten de personele capaciteit in dienst van Defensie, in
vaste of tijdelijke dienst, voltijds of in deeltijd. De personele capaciteit in de
derde en/of de vierde schil geven Defensie de flexibiliteit om (gelet op inzet) naar
behoeven op- en af te schalen. Dat kan direct met de oproepcapaciteit in de derde
schil, waarin met individuen contractuele afspraken over de beschikbaarheid worden
gemaakt. Voor het op- en afschalen met de capaciteit uit de vierde schil, die is gebaseerd
op samenwerkingsovereenkomsten met bedrijven en organisaties over bijvoorbeeld gedeeld
werkgeverschap, zijn de onderlinge afspraken bepalend voor hoe en wanneer personele
capaciteit beschikbaar is. Elke organisatie-eenheid van Defensie kan zijn samengesteld
uit alle vier capaciteiten. De verhouding tussen de soorten personele capaciteit binnen
een eenheid kan wisselen en is onder meer afhankelijk van de taakstelling van de eenheid
en de actuele behoefte aan capaciteit.

Het nieuwe HR-model bevat de aanstellings- en contractvormen en het HR-beleid die
het mogelijk maken om de organisatie op te bouwen met personele capaciteit uit de
vier schillen, te differentiëren in eisen die aan de persoon of de functie worden
gesteld en meer mensen aan de organisatie binden. Defensie gaat bijvoorbeeld meer
inzetten op specialistische functies en loopbaanpaden. Zo wordt meer specialistische
kennis en expertise aan Defensie verbonden en wordt in brede zin de verbinding met
de maatschappij versterkt. Het nieuwe HR-model biedt de medewerkers en de organisatie
meer mogelijkheden voor maatwerk, waarmee Defensie kan rekenen op de juiste mensen
en onze mensen kunnen rekenen op een aantrekkelijke werkgever.

Waar het HR-model gaat over de rechtspositie van het personeel moet overeenstemming
worden bereikt met de bonden. Hierover moet nog overleg plaatsvinden. Het overleg
met de bonden is sinds december 2020 opgeschort. Het vervolg van deze brief schetst
dan ook de opvatting van Defensie. Elementen die gaan over de rechtspositie zijn bijvoorbeeld
de aanstelling en de rechtspositionele aspecten van het nieuwe HR-beleid, zoals o.a.
het strategisch talentmanagement en de beloning. Ook gaat het om de rechtspositionele
effecten die voortvloeien uit het voornemen om specialistische loopbaanpaden in te
voeren, zoals bijvoorbeeld afspraken over functieduur. Defensie hoopt het overleg
met de centrales zo snel als mogelijk te hervatten om de richting te bepalen en daarover
dan ook spoedig overeenstemming te bereiken. Zodra er resultaten zijn te melden zal
de Kamer hierover uiteraard worden geïnformeerd.

Het HR-model bestaat uit zes elementen:

1. Strategische Personeelsplanning (SPP)

Strategische Personeelsplanning staat aan de basis van het nieuwe HR-model. SPP is
het continu matchen van de talenten en competenties die de organisatie nu en straks
nodig heeft met de huidige en toekomstige beschikbare talenten en competenties. De
behoefte aan talenten en competenties vloeit rechtstreeks voort uit de taakstelling
en de inrichting van de organisatie. Dat betekent dat SPP onderdeel is van de planning
voor de gereedstelling en inzet van eenheden. Daarmee wordt de directe relatie tussen
het HR-model en de operationele gereedheid geborgd.

SPP werkt in het hier en nu, maar ondersteunt ook de organisatorische ontwikkeling
van de krijgsmacht van de toekomst conform de Defensievisie. SPP maakt daarbij gebruik
van data (Analytics) die niet alleen terugkijkt op wat is gerealiseerd, maar bovendien
trends in de arbeidsmarkt kan analyseren, vooruit kan kijken en competenties en ambities
van (nieuw) personeel kan matchen met de behoeften van de organisatie.

SPP maakt het mogelijk om te kunnen sturen op werving, instroom, opleiding en ontwikkeling,
doorstroom en uitstroom. SPP zorgt daarmee enerzijds voor een gezonde en structureel
betaalbare opbouw van het personeelsbestand, dat duurzaam gereed en inzetbaar is.
Anderzijds heeft SPP voordelen voor de medewerker. Op grond van SPP kan de organisatie
veel meer rekening houden met de talenten en competenties van medewerkers en met hun
wensen ten aanzien van aanstellings- en contractvormen en loopbaanpaden. Medewerkers
kunnen actief worden benaderd voor functies binnen de hele organisatie waarvoor ze
geschikt worden geacht én zelf hun belangstelling kenbaar maken voor een functie waarvoor
ze denken geschikt te zijn. Bovendien kunnen op grond van SPP gerichte afspraken worden
gemaakt tussen de leidinggevende en de werknemer over de functie, de ontwikkeling
en het loopbaanpad of de carrière (zie Strategisch Talentmanagement).

2. Strategisch Talentmanagement (STM)

Strategisch Talent Management is de methodiek waarmee bij in- door- en uitstroom en
opleiding en ontwikkeling wordt gestuurd op een evenwichtige afstemming van de belangen
van de medewerkers en van de organisatie. STM gaat uit van het individu en neemt de
individuele talenten en competenties als uitgangspunt.

Het effect van STM zal niet voor alle medewerkers hetzelfde zijn, omdat ook het vakgebied
waarin de medewerker functioneert hierop van invloed zijn. Zo maakt STM met de focus
op het (h)erkennen van de individuele specialistische talenten en competenties specialistische
functies of loopbaanpaden mogelijk en draagt het bij aan het borgen van specifieke
deskundigheid. Als het gaat om militaire functies in het operationele domein zijn
echter naast de individuele talenten en competenties vanzelfsprekend anciënniteit
en militaire ervaring belangrijk voor de in het operationele domein benodigde piramidale
personeelsopbouw. STM zal in de strategische personeelsplanning ten behoeve van het
operationele domein dan ook leiden tot een nieuwe vorm van functieroulatie die zowel
recht doet aan het militair-operationele als het individuele belang.

Om het carrièreperspectief te vergroten en concrete (specialistische) loopbaan- of
carrièrepaden mogelijk te maken, gaan leidinggevenden en medewerkers ontwikkel- en
carrièreafspraken maken op wederkerige basis. STM en SPP geven hierbij gezamenlijk
richting aan de te maken afspraken, waarbij uitgaand van de taakstelling van de organisatie
rekening wordt gehouden met wensen, ambities en mogelijkheden. Hierin worden meer
mogelijkheden geboden voor maatwerk, bijvoorbeeld als het gaat om de doorontwikkeling
van een medewerker binnen een bepaald vakgebied, specialisme, loopbaanpad of de functieduur.
Individueel opleiden en ontwikkelen dient op deze manier zowel de (loopbaan-) ambities
van de medewerker, als de taken en ambities van de organisatie.

STM leidt voor de medewerker tot meer regie op de eigen carrière en meer duidelijkheid
over het verloop ervan op de langere termijn. Daarnaast zorgt de individuele aanpak
voor meer betrokkenheid en meer motivatie, wat bijdraagt aan het behoud van personeel.

3. Nieuwe aanstellings- en contractvormen

Nieuwe aanstellings- en contractvormen en aangepaste regelgeving leveren het fundament
voor meer mogelijkheden voor differentiatie en maatwerk, zowel voor de medewerker
als voor de organisatie. Hiermee kan personeel vanuit de vier schillen worden aangesteld
met verschillende contractduren, verschillende aanstellingseisen en verschillende
loopbaanperspectieven en worden gebouwd aan de organisatie die invulling kan geven
aan de Defensievisie 2035. Ook wordt Defensie hiermee een aantrekkelijker werkgever
voor een grotere doelgroep. Bovendien komt Defensie met het bieden van meer mogelijkheden
voor maatwerk tegemoet aan een wens die leeft bij het huidige personeel.

Naast de aanstelling als militair zoals we die nu kennen en de aanstelling als burgermedewerker
komt er een nieuwe aanstelling als «militair specifieke functies». Die voorziet in
de behoefte om militairen aan te kunnen stellen in functies waarvoor aangepaste militaire
basiseisen gelden afgestemd op de functie. De militair specifieke functies kan, net
als de generieke militair, vanuit alle vier schillen in de organisatie voorkomen.
Daarmee ondersteunt deze nieuwe aanstellingsvorm de mogelijkheden om de doelgroep
voor specialistische functies te vergroten en een specialistisch loopbaanpad te kunnen
volgen.

Militairen kunnen daarnaast niet alleen in vaste of tijdelijke dienst aan Defensie
zijn verbonden, maar ook op oproepbasis. De nieuwe «oproepaanstelling» maakt het namelijk
mogelijk personeel van buiten vanuit de derde schil, relatief snel als militair aan
Defensie te verbinden. De oproepaanstelling kan voor twee doelgroepen worden gebruikt:

1) De huidige reservisten. Dit zijn militairen die op individuele basis een «oproepaanstelling»
aangaan. Dit kunnen zijn: (voormalig) burgerpersoneel, voormalig militair personeel,
of mensen van buiten Defensie, zoals ZZP’ers. De oproepaanstelling vervangt de aanstelling
bij het reservepersoneel, waardoor het onderscheid in rechtspositie tussen beroepsmilitairen
en reservisten zoveel als mogelijk komt te vervallen.

2) Een nieuwe doelgroep ziet op militairen die direct aansluitend op een eerdere aanstelling
(in vaste of tijdelijke dienst) als militair bij Defensie een «oproepaanstelling»
aangaan voor maximaal vijf jaar. De meerwaarde van deze laatste categorie is dat Defensie
relatief snel kan opschalen met personeel dat nog voldoende «current» is.

De nieuwe aanstellings- en contactvormen die kunnen voorkomen in alle vier schillen
leiden tot meer mogelijkheden om zowel vast als flexibel personeel te binden op een
manier die niet leidt tot grote rechtspositionele verschillen en Defensie nadrukkelijker verbindt met de maatschappij. Dat
vraagt ten behoeve van de vierde schil om nadere uitwerking van de contracten met
externe partners, onder meer in het kader van gedeeld werkgeverschap.

4. Beloningsbeleid

Er moet een beloningsmodel komen dat past bij de wensen en behoeften van het huidige
en toekomstige personeel en organisatie. Het beloningsmodel staat niet op zichzelf,
maar is een onderdeel van de HR transitie.

Dit betekent allereerst dat het huidige loongebouw van Defensie, dat zijn oorsprong
vindt in 1918, moet worden aangepast. Aan de basis van het loongebouw ligt de functiewaardering.
Sociale partners hebben in oktober vorig jaar een onafhankelijke commissie ingesteld
die een antwoord moet geven op de vraag of het huidige functiewaarderingssysteem van
militairen nog steeds een inzichtelijke en solide basis vormt voor het nieuwe loongebouw.
Over deze commissie bent u geïnformeerd in de brief Ontwikkelingen op personeelsgebied
(Kamerstuk 35 570 X, nr. 84, dd. 16 februari 2021). Deze commissie zal deze zomer haar advies uitbrengen aan
sociale partners. Op basis van dit advies zullen Defensie en de vakbonden in gesprek
gaan over het al dan niet aanpassen van het huidige functiewaarderingssysteem en over
welke werkzaamheden daarmee in het basissalaris worden vergoed en welke werkzaamheden
incidenteel zijn en door middel van een aanvullende toelage worden vergoed.

Defensie wil één salaristabel voor alle militairen invoeren, waarbij er geen onderscheid
meer bestaat in beloning tussen de verschillende krijgsmachtonderdelen. De nieuwe salaristabel in combinatie met een andere bevorderingssystematiek
moet er tevens voor zorgen dat de focus niet meer is gericht op anciënniteit, maar
beter aansluit bij de snelheid van bevorderingen in de loopbaan. Doorstroom naar een
andere functie of bevordering wordt losgekoppeld van rigide eisen als functieduur
en wordt meer afhankelijk van het eigen functioneren en de gevraagde functievereisten.
Een dergelijke systematiek doet niet alleen meer recht aan geleverde inspanningen
en getoonde competenties of vaardigheden van het individu, maar sluit ook aan bij
het Rijk en het grootste deel van de markt. Dit vergroot de herkenbaarheid en vergelijkbaarheid
en vergemakkelijkt daarmee de uitwisseling van personeel tussen Defensie en andere
(rijks)organisaties.

Bovendien wil Defensie militairen evenwichtiger belonen en daarbij de laagste rangen
van het loongebouw extra versterken1. Defensie wil hiermee werving en behoud van personeel in de lagere rangen stimuleren,
omdat juist die militairen een sleutelrol vervullen bij het borgen van de operationele
gereedheid en inzetbaarheid. Vooruitlopend op een nieuw loongebouw is hiertoe op 1 januari
2019 de tijdelijke toelage loongebouw ingevoerd.

Voor definitieve keuzes in het beloningsmodel is het van belang dat sociale partners
starten vanuit een gedeeld beeld over de grondslagen van een nieuw HR-Model en beloningsmodel,
om daarna fundamentele inrichtingskeuzes te kunnen maken. Voorbeelden daarvan zijn
bijvoorbeeld de keuze voor rang- of functiebezoldiging of combinaties hiervan en de
wijze waarop de incidentele compensatie voor varen, oefenen en uitzendingen wordt
ingericht binnen een vereenvoudigd stelsel van toelagen in aanvulling op een vast
basissalaris. Dit alles moet passen binnen de overige elementen van het HR-model.
Deze transitie is één van de grootste hervormingen die Defensie door zal voeren na
de grote recent doorgevoerde hervormingen als de nieuwe pensioenregeling en de nieuwe
diensteinderegeling voor militairen.

5. Ondersteuning door de aangepaste HR-organisatie

Adequate ondersteuning door de HR-organisatie is een belangrijke randvoorwaarde voor
een goed functionerend HR-model. Doordat het proces van werving, keuring, selectie
en aanstelling bij Defensie nu vooral landelijk en gecentraliseerd is ingericht, mist
Defensie kansen om als werkgever doelgroepen in de regio aan te boren. Daarom gaat
Defensie dit proces zoveel als mogelijk en wenselijk terugbrengen naar de regio en
leidinggevenden ter plaatse meer verantwoordelijkheden geven om aan hun rol als werkgever
in de regio inhoud te kunnen geven. De HR-organisatie wordt hierop zodanig aangepast
dat zij leidinggevenden zowel landelijk als lokaal goed kan ondersteunen, het personeel
bij kan staan en adviseren binnen de arbeidsrelatie met de leidinggevende en de leidinggevende
tevens ondersteunt om als volwaardig partner in regionale en lokale netwerken mee
te kunnen doen. Lijnmanagement en personeel dat werkzaam is in de toekomstige HR-organisatie
moet zowel geschoold zijn in het nieuwe HR-gedachtegoed, als kunnen omgaan met de
moderne BV/IT-middelen die het HR-model ondersteunen.

6. Ondersteuning door Bedrijfsvoering en IT-middelen (BV/IT)

Een andere belangrijke randvoorwaarde voor het functioneren van het HR-model is nieuwe
BV/IT voor de HR-dienstverlening. In het bijzonder de strategische personeelsplanning
die cruciaal is voor de werking van het HR-model vraagt om IT die niet alleen beschikbare
data ontsluit voor de hele organisatie, maar ook vooruit kan kijken.

De huidige IT-personeelssystemen zijn aan het eind van hun levensduur, en zijn niet
geschikt of geschikt te maken voor het ondersteunen van het HR-model. Daarvoor zijn
dus nieuwe personele IT-systemen nodig. Het verwerven en inregelen van de BV/IT voor
het HR-model is daarom onderdeel van een breder project om de huidige IT-personeelssystemen
van Defensie te vervangen.

HR-transitie

De HR-transitie is een meerjarige, grote en complexe veranderoperatie die zich juist
niet alleen afspeelt binnen het HR-domein, maar volledig doorwerkt binnen de hele
organisatie. Het gaat namelijk om meer dan het invoeren van een nieuw HR-model. Dit
omdat het HR-model moet bijdragen aan een verhoging van de gereedheid van eenheden
en de commandant der strijdkrachten (CDS) verantwoordelijk is voor de aansturing van
deze eenheden. De CDS heeft daarom een cruciale aansturende rol bij de HR-Transitie:
het is primair een lijnverantwoordelijkheid. Het gaat daarnaast om een ander soort
sturing gezien de (kwalitatieve) focus op gereedstelling en inzet. Dat brengt onder
meer een meerjarige kwalitatieve aanstellingsopdracht gericht op verbetering van de
gereedheid met zich mee, een andere verdeling van bevoegdheden en een andere ondersteuning
van de lijn door de HR-organisatie.

De HR-transitie leidt daarnaast tot een ingrijpende cultuur- en gedragsverandering:
Defensie zal met het nieuwe HR-model op een andere manier voorzien in de benodigde
menskracht en de arbeidsrelatie met haar mensen anders vormgeven dan we van oudsher
gewend zijn. Defensie moet bovendien in de periode die voor ons ligt op grond van
de ambities van de Defensievisie 2035 fundamentele keuzes maken over de omvang, inrichting
en samenstelling van de organisatie en van haar personeelsbestand.

Vanuit de Defensievisie wordt de koppeling gemaakt naar de toekomstige taken van Defensie.
Vervolgens is Strategische Personeelsplanning (SPP) (Bijlage bij Kamerstuk 31 125, nr. 118) cruciaal voor het inzichtelijk maken van in hoeverre het huidige personeelsbestand
in kwalitatief en kwantitatief opzicht past bij de toekomstige ontwikkeling en inzet
van de krijgsmacht. De uitkomst hiervan bepaalt namelijk hoe het HR-model moet worden gebruikt, bijvoorbeeld als het gaat om de vraag hoe met
behulp van de vier schillen de verhouding tussen vast en flexibel of direct inzetbaar
of oproepbaar personeel eruit moet zien en welke aanstellings- en contractvormen dan
moeten worden gebruikt in welke verhouding. De CDS heeft daarom opdracht gegeven aan
de defensieonderdelen om de vraag te beantwoorden hoe hun organisatie eruit ziet over
15 jaar, welke personele capaciteit vanuit de vier schillen daarbij hoort en aan te
geven wat noodzakelijk is om vanuit de huidige naar de toekomstige situatie door te
ontwikkelen.

Deze kabinetsperiode is gewerkt aan het voorbereiden van de HR-transitie, het ontwikkelen
van het nieuwe HR-model en het testen van elementen hiervan in zogenoemde proeftuinen
bij eenheden in het land. Een aantal voorbeelden: de nieuwe aanstellings- en contractvormen
zijn bedacht en zodanig ver uitgewerkt dat meteen na het overleg met en instemming
van de bonden het (wetgevings)traject kan worden gestart om tot invoering over te
gaan. Als het gaat om strategische personeelsplanning heeft de Defensie Materieelorganisatie
(DMO) reeds een eigen strategisch personeelsplan opgesteld. De functiegebieden IT
en Financiën & Control hebben daarnaast een start gemaakt met het defensiebreed in
kaart brengen van de aanwezige talenten en competenties en de talenten en competenties
die in de toekomst nodig zijn. Op het gebied van STM zijn met de defensieonderdelen
de specifiek militaire kwalitatieve functie-eisen in beeld gebracht, binnen het project
Kwaliteit in Beeld (KIB). Hiermee is een belangrijke eerste stap gezet voor de verdere
ontwikkeling van STM. Deze uitgewerkte SPP- en STM-initiatieven worden gebruikt bij
het uitvoeren van de hierboven genoemde opdracht van CDS aan de defensieonderdelen.
Ook zijn er voorbereidende externe onderzoeken gedaan om te verkennen wat de ontwikkelingen
en mogelijkheden zijn in het personele IT-landschap. Met input van medewerkers is
een beloningsmodel in ontwikkeling waarin besprekingen over het loongebouw en de uitkomsten
van de functiewaarderingscommissie samen komen.

De proeftuinen hebben geleid tot waardevolle praktijkervaringen van medewerkers en
leidinggevenden, die worden meegenomen bij de verdere verfijning en invoering van
het HR-model. We hebben uit de eerste proeftuinen geleerd dat het terugbrengen van
werving en selectie naar de regio bijdraagt aan het verbeteren van de positie van
Defensie binnen lokale netwerken en op de regionale arbeidsmarkt. Leidinggevenden
ter plaatse waarderen dat ze directer en sneller beslissingen kunnen nemen. De toegenomen
variatie in aanstelling- en contractvormen binnen de proeftuinen, nu nog op basis
van de huidige rechtpositie, voorziet in een concrete behoefte van medewerkers en
organisatie en onderstreept dat meer ruimte voor maatwerk moet worden geboden. Bovendien
is bij de proeftuinen die in 2019 zijn gestart er een zichtbaar effect op de personele
gereedheid, in het bijzonder doordat er meer soldaten en korporaals zijn ingestroomd.

Er is ook ruimte voor verdere verbetering. Zo beschikken de commandanten van de proeftuinen
wel over de personele bevoegdheden en mandaten, maar niet over de bijbehorende budgetten.
Het is daarom wenselijk om naast de bevoegdheden ook de bijbehorende budgetten op
een lager niveau te beleggen en daar de sturing op aan te passen. Een ander aandachtspunt
is optimale inzet van beschikbare capaciteit voor selectie en keuring van sollicitanten
en het verruimen van de mogelijkheden om tijdelijk extra selectie-, keurings- en opleidingscapaciteit
(instructeurs) van buiten Defensie in te zetten. Die lessen nemen we mee in het vervolg
van de HR-Transitie.

Voor het vervolg van de HR-transitie is gekozen voor een gefaseerde aanpak, die is
ingericht volgens de zes elementen van het HR-model. In de gefaseerde aanpak zijn
en worden alle defensieonderdelen betrokken. Het maken van beleid en het testen en
vervolgens invoeren hiervan gaan hand in hand. Daarnaast zijn en worden ook de medewerkers
van Defensie betrokken bij de HR-transitie, bijvoorbeeld in de vorm van dialoogsessies
over het personeelsbeleid van de toekomst en over een toekomstbestendig beloningsmodel
en door de uitkomsten van medewerkerstevredenheidsonderzoeken te gebruiken bij de
uitwerking van het HR-model. Vanaf deze zomer komt voor commandanten een interactieve
tool beschikbaar waarmee zij niet alleen kunnen communiceren met het personeel over
de HR-transitie, maar hen ook om hun mening kunnen vragen.

Gedurende het verloop van de HR-transitie de komende 4 jaar worden aanvullende besluiten
genomen over de verdere invulling, voortgang en financiële dekking van het traject.
De HR-transitie vraagt om een aanzienlijke investering, bijvoorbeeld als het gaat
om de vervanging van de personele IT-systemen die het HR-model moeten gaan ondersteunen.
De verdere ontwikkeling van het HR-model is voor een belangrijk deel dan ook onder
voorwaarde van budgettaire dekking. Ook de instemming van de bonden met de overlegplichtige
elementen van het HR-model en de HR-transitie zijn randvoorwaardelijk voor de voortgang.
Een meer gedetailleerd overzicht van de gefaseerde planning volgens de huidige inzichten
staat in de onderstaande figuur.

De invoering van het HR-model in de hele organisatie, inclusief de IT-ondersteuning,
zal volgens de huidige inzichten tot ongeveer eind 2025 duren. Deze planning is onder
andere afhankelijk van tijdige besluitvorming over de voortgang en onder voorwaarde
van budgettaire dekking.

Vooruitlopend op de invoering van de definitieve personele IT-systemen zal de HR-transitie
worden ondersteund in een testomgeving met tijdelijke IT-tools voor SPP, STM en de
ondersteuning van de aanstellings- en contractvormen.

De HR-transitie staat eerst nog in het teken van het verder uitwerken en het invullen
van belangrijke randvoorwaarden als het bereiken van overeenstemming met de bonden
en het inrichten van het omvangrijke en complexe IT-verwervingstraject. Parallel hieraan
richten alle Defensieonderdelen zich op het maken van een eigen transitieplan, mede
aan de hand van het beeld van hoe zij in de toekomst in lijn met de Defensievisie
2035 hun organisatie vorm geven, en hoe zij daarbij gebruik maken van de vier schillen.
Daarnaast worden praktijkexperimenten en -tests gedaan, waarbij verschillende eenheden
van alle Defensieonderdelen verschillende inhoudelijke elementen van het HR-model
gaan testen en beproeven. Vanaf medio 2022 start vervolgens de stapsgewijze implementatie
van de verschillende elementen van het HR-model binnen heel Defensie.

Korte termijn

Ook op korte termijn moeten gereedheid en inzetbaarheid verbeteren en de sturing daarop
worden aangepast. De proeftuinen in het kader van het HR-model hebben al geleid tot
een verbeterde personele gereedheid. Parallel aan en in lijn met de stapsgewijze verdere
uitwerking en invoering van het HR-model zijn er aanvullende maatregelen om op korte
termijn de gereedheid te verhogen. Met het oog hierop zijn verschillende sporen uitgezet,
zoals de oprichting van de TaskForce Personeel eind vorig jaar.

Vanuit de taskforce zijn vier operatielijnen opgesteld die bijdragen aan het vergroten
van de personele gereedheid:

• Ondersteuning van de jaarlijkse aanstellings- en opleidingsopdrachten van het Dienstencentrum
Personeelslogistiek (DCPL);

• Extra inspanningen gericht op de werving en selectie van schaarstecategorieën, die cruciaal zijn voor de personele gereedheid. Dit met hulp van een
externe daarin gespecialiseerde partij;

• Alternatieve vulling: het inrichten van een loket om tijdelijk personeel in te lenen
van andere organisaties;

• Bijdrage leveren aan de werving van reservisten.

Verder heeft Defensie met diverse instanties en bedrijven inmiddels afspraken gemaakt
over samenwerking op personeelsgebied. Het aantal overeenkomsten binnen het Human
Resources ecosysteem is in 2020 gegroeid tot twaalf. Er zijn samenwerkingsovereenkomsten
getekend met onder meer G4S, KPN, Shell en Capgemini over gedeeld werkgeverschap en
het faciliteren van reservisten.

In dit verband is door COVID-19 een nieuwe situatie ontstaan. COVID-19 heeft er namelijk
toe geleid dat veel sectoren en bedrijven in economisch zwaar weer zitten en proberen
medewerkers tijdelijke werkgelegenheid te bieden. Om dit snel te realiseren startte
Defensie als onderdeel van het HR-ecosysteem onlangs een «inleenloket». Bij inlenen
blijft het personeel in dienst bij de eigen werkgever. De mate waarin Defensie personeel
kan inlenen is afhankelijk van de hoeveelheid beschikbaar werk bij Defensie en onder
voorwaarde van budgettaire dekking. Defensie onderzoekt de mogelijkheden om hiervoor
meer financiële middelen beschikbaar te krijgen. Concrete resultaten tot dusverre
zijn dat 8 technische medewerkers van het bedrijf Royal IHC tijdelijk worden uitgeleend
aan de afdeling Maritieme Systemen van de Defensie Materieelorganisatie (DMO) en er
voorbereidingen lopen om dit uit te breiden naar 20 medewerkers. Andersom gaan 12
militairen vanuit Defensie in koppels een korte periode meedraaien bij Volker Wessels
Telecom om waardevolle specifieke ervaring elders op te doen.

De 13e brigade van de Koninklijke Landmacht krijgt van het Limburgse bedrijfsleven
o.a. monteurs, chauffeurs en logistiek specialisten te leen die gaan helpen bij het
onderhoud aan onder meer pantservoertuigen.

In de Personeelsrapportage die u op 19 mei jl. (Kamerstuk 35 570 X, nr. 90) is toegezonden, wordt u uitgebreider geïnformeerd over de stand van zaken van de
samenwerking met partners.

Tot slot

In deze brief bent u op hoofdlijnen geïnformeerd over de inhoud van het HR-model en
de HR-Transitie. Indien u dat wenst, ben ik daarnaast graag bereid een technische
briefing te verzorgen. Voortaan zal de stand van zaken van de HR-transitie en de aanvullende
maatregelen twee maal per jaar in de Personeelsrapportage worden gemeld. Die verschijnt
op Prinsjesdag en Verantwoordingsdag.

De Staatssecretaris van Defensie, B. Visser