Antwoord schriftelijke vragen : Antwoord op vragen van het lid Piri over het bericht ‘Voor vrouw is sfeer op KMA giftig’

Antwoord van Minister Bijleveld-Schouten (Defensie) (ontvangen 6 september 2021).

Vraag 1

Hebt u kennis genomen van het bericht «Voor vrouw is sfeer op KMA «giftig»»?1

Antwoord 1

Ja.

Vraag 2 en 3

Hoe lang is het u al bekend dat er problemen zijn met de sociale veiligheid bij de
Defensieorganisatie?

Hoe lang is het u al bekend dat er problemen zijn met de sociale veiligheid bij de
KMA?

Antwoord 2 en 3

In 2017 werden de toenmalige Staatssecretaris en ik geconfronteerd met ongewenst en
grensoverschrijdend gedrag op de kazerne in Schaarsbergen. Wij hebben vervolgens de
commissie Sociaal veilige werkomgeving Defensie (commissie Giebels) en een bijbehorend
meldpunt ongewenst gedrag ingesteld (Kamerstuk 34 775, nr. 31; nr. 61; nr. 70 en nr. 121). Ook voor die tijd was er binnen Defensie al vaker sprake van ongewenst gedrag,
ook op de KMA.

Er is binnen Defensie, met enige regelmaat, aandacht geweest voor dit ongewenst of
niet integer gedrag door het te onderzoeken en door maatregelen te treffen. Deze aandacht
heeft structureel vorm gekregen door, naar aanleiding van het rapport van commissie
Giebels »Sociaal veilige werkomgeving binnen Defensie» (Kamerstuk 32 500, nr. 75)2, het defensiebrede plan van aanpak «Versterking van sociale veiligheid» op te stellen
en uit te voeren. De resultaten hiervan en de vervolgstappen worden hieronder bij
de antwoorden op vraag 4 tot en met 10 verder toegelicht.

Eind 2018 bent u geïnformeerd over onderzoek naar aanleiding van gesignaleerde voorvallen
op het gebied van ongewenst (kwetsend en beledigend) gedrag op de NLDA (Kamerstuk
35 000 X, nr. 76).3 Naar aanleiding van dit onderzoek is specifiek voor de NLDA de Taskforce NLDA ingesteld
met als doel de sociaal veilige leef- en werkomgeving te versterken (Kamerstuk 35 000 X, nr. 144).4

We richten ons in plannen en uitvoering op blijvende aandacht voor integriteit, sociale
veiligheid en diversiteit. Defensie blijft op deze thema’s ontwikkelen. Dit is belangrijk
voor een organisatie waar jaarlijks ongeveer 4.000 mensen in- en uitstromen. Defensie
bestaat uit (vaak jonge) mensen die vaak dicht op elkaar wonen en werken en regelmatig
onder hoge druk en onder extreme omstandigheden met elkaar moeten samenwerken en presteren.
Er is in diverse werk- en opleidingssituaties sprake van macht en onderlinge afhankelijkheid
en defensiepersoneel werkt regelmatig met kostbaar materiaal of gevoelige informatie.

Ik benadruk daarom dat er binnen Defensie, als zwaardmacht verantwoordelijk voor vrede
en veiligheid, geen plek is voor ongewenst gedrag.

Daarom blijven we investeren in het bevorderen en bewaken van integriteit en een sociaal
veilige werkomgeving.

Vraag 4, 5, 6, 7, 8, 9 en 10

Hoe lang bent u al bezig met het maken van plannen om de sociale veiligheid bij de
Defensieorganisatie, waaronder de KMA, te vergroten?

Hoeveel actieplannen ter verbetering van de sociale veiligheid zijn er inmiddels binnen
de Defensieorganisatie?

Hoeveel van de gemaakte plannen om de sociale veiligheid te vergroten zijn al omgezet
in concrete acties? Welke doelen zijn er aan de concrete acties gesteld om de sociale
veiligheid te vergroten?

Hoe worden de gevolgen van die concrete acties ter verbetering van de sociale veiligheid
gemeten?

Wie zijn verantwoordelijkheid voor het behalen van de concrete doelen om de sociale
veiligheid te vergroten?

Had er niet al een actieplan sociale veiligheid voor de KMA moeten zijn, in reactie
op de vele onderzoeken die de afgelopen jaren naar de sociale veiligheid bij Defensie
zijn gedaan? Zo ja, waarom is dat er nog niet? Zo nee, waarom niet?

Hadden de commandanten, op basis van de uitkomsten van de vele onderzoeken die de
afgelopen jaren naar de sociale veiligheid bij Defensie zijn gedaan, niet al lang
actie moeten ondernemen om de sociale veiligheid te vergroten? Zo ja, waarom is dat
tot op heden niet of onvoldoende gebeurd? Zo nee, waarom niet?

Antwoord 4, 5, 6, 7, 8, 9 en 10

In het verleden is een aantal kortstondige verbetertrajecten uitgevoerd. Deze hadden
een relatief gering resultaat, omdat deze verbetertrajecten niet structureel werden
geborgd in de bedrijfsvoering. Zowel defensiebreed als op de NLDA is sinds begin 2019
een koers ingezet waarbij de maatregelen structureel worden verankerd in de bedrijfsvoering.
Ik schets hieronder achtereenvolgens de defensiebrede ontwikkelingen en de ontwikkelingen
specifiek voor de NLDA.

Defensiebrede ontwikkelingen

Defensie moet het in haar taakinvulling hebben van sterke teams. In dit soort teams
bestaat het risico dat er sprake is van buitensluiting, normvervaging of interne selectie.
Om deze negatieve effecten tegen te gaan streeft Defensie naar sterke teams waarbij
het uitgangspunt is dat we in die teams meer ruimte bieden voor diversiteit in tegenstelling
tot uniformiteit en homogeniteit. Het structureel versterken van de sociale veiligheid
en maatregelen ter bevordering van diversiteit en inclusie komt voort uit het plan
van aanpak «versterking sociale veiligheid», waarvan de maatregelen zijn verdeeld
in drie fasen5.

Defensie is op dit moment aangekomen bij fase drie, het structureel en beleidsmatig
inbedden van de genoemde vijf sporen in de bedrijfsvoering van Defensie. Dit gebeurt
onder de noemer «integriteitmanagement». Defensie streeft met dit integriteitsmanagement
de volgende doelen na:

• Integriteit maakt integraal en intrinsiek deel uit van ons gedrag en onze processen;

• Vanuit het perspectief van de (potentiële) medewerker is Defensie een goede, integere
werkgever. Defensie biedt medewerkers bescherming tegen (onnodige) verleidingen en
schendingen en creëert een veilige werkomgeving;

• Vanuit het perspectief van de maatschappij is Defensie een betrouwbare, professionele,
maatschappelijk relevante en transparante organisatie.

Door deze cyclus beleidsmatig te organiseren en te koppelen aan de jaarlijkse opdrachten
aan de defensieonderdelen, inclusief de daarvoor benodigde middelen, garanderen we
dat de invulling van deze taken ook uitvoerbaar is. Zo blijft er de komende jaren
structureel aandacht voor integriteit, sociale veiligheid en inclusiviteit.

Resultaten op de vijf sporen:

1. Cultuurverandering

Ten behoeve van de gewenste cultuurverandering is in 2019 onder meer gestart met organisatiecoaching
in de vorm van actiegerichte interventies onder de noemer «just-culture» op het werkvloer-niveau
bij alle defensieonderdelen. In werkteams worden onder begeleiding van een (externe)
coach concrete afspraken gemaakt over onderling gewenst gedrag, ter bevordering van
de samenwerking en de effectiviteit.

2. Opleiding en vorming: Sociale Veiligheid in opleidingen en leiderschapsontwikkeling

Sociale (en fysieke) veiligheid is onder de noemer «veiligheid in opleidingen» opgenomen
in de relevante initiële- en vervolgopleidingen en leiderschapsontwikkeling. Er moet
nog verder geïnvesteerd worden in het versterken van specifieke managementvaardigheden
om leidinggevenden te leren hoe zij om kunnen gaan met sociale veiligheidskwesties
(zie het jaarrapport van de Visitatiecommissie over 2021). Daartoe is het plan opgevat
om een periodieke leiderschapsupdate verplicht te stellen. Voor de begeleiding van
de ontwikkeling van onderofficieren is in een eerdere fase al de afdeling begeleiding
onderofficieren bij het Expertise Centrum Leiderschap Defensie ingericht.

3. Ondersteuning leidinggevenden en commandanten

Naast het faciliteren van opleidingen voor leidinggevenden en leiderschapsontwikkeling
is geïnvesteerd in de ondersteuning van commandanten middels WERKblik (integriteitsthermometer)
en het format voor functioneringsgesprekken (waarin de gedragscode en veiligheid zijn
opgenomen). Daarnaast is psychosociale arbeidsbelasting toegevoegd aan de risico-inventarisatie
en -evaluatie (RI&E). Ook is er een professionaliseringsslag gemaakt bij ondersteunende
experts. Zo is de onderzoeks- en advies-capaciteit van de COID uitgebreid en is er
een kwaliteitsimpuls gegeven binnen het bestand van vertrouwenspersonen door het vaststellen
van de functiebeschrijving en bijscholing. Daarnaast zijn bij diverse eenheden staffunctionarissen
sociale veiligheid aangesteld. Zij ondersteunen commandanten in het bevorderen van
sociale veiligheid en integriteit in de praktijk.

4. Onafhankelijk meld en registratie systeem

Sinds eind 2020 is het onafhankelijk meldpunt integriteit defensie (MID) onder de
secretaris-generaal (SG) gepositioneerd en extern bemenst door personeel van het Centrum
voor Arbeidsverhouding Overheidspersoneel (CAOP).

5. Meer aandacht voor leiderschap, sociale veiligheid, integriteit en diversiteit
in loopbaanontwikkeling en werving en selectie

Sociale veiligheid en integriteit worden nog meer integraal deel van het personeelsbeleid.
Tijdens selectiegesprekken is meer aandacht voor leiderschap, integriteit en diversiteit.
Aan sociale veiligheid en integriteit wordt sinds medio 2019 ook verplicht aandacht
besteed in functioneringsgesprekken.

Meten en rapporteren

De defensieonderdelen rapporteren over de effecten die Defensie nastreeft in de triaalrapportages
en het Jaarverslag Integriteit Defensie. Ook worden integriteit, sociale veiligheid
en leiderschap structureel bij alle eenheden gemeten met een werkbelevingsonderzoek
in een cyclus van drie jaar.

In het Jaarverslag Integriteit Defensie van 2020 (Kamerstuk 35 570 X, nr. 88) en het jaarrapport van de Visitatiecommissie Defensie & Veiligheid over 2021 Kamerstuk
34 919, nr. 81) lijkt er sprake te zijn van een voorzichtig positieve trend. In totaal geeft 8,4%
van de respondenten – zowel mannen als vrouwen – aan persoonlijk ongewenst gedrag
te ervaren (ten opzichte van 9,8% in 2019). Daarvan geeft 7,4% aan dit enkele keer/soms
te ervaren en 1,0% vaak/altijd. Vrouwen ervaren relatief vaker ongewenst gedrag dan
mannen, burgers vaker dan militairen en jonge collega’s vaker dan oudere collega’s.

Een echt betrouwbare trendanalyse kan pas vanaf 2022 worden gedaan omdat dan bij dezelfde
eenheden voor een tweede keer een werktevredenheidsmeting gehouden wordt.

De verantwoordelijkheid voor de ontwikkelingen op het gebied van integriteit, sociale
veiligheid en inclusiviteit is een lijnverantwoordelijkheid. De hoofden van de defensieonderdelen
zijn daarmee verantwoordelijk voor de uitvoering en het halen van de gestelde doelen.
Zij brengen zelf mogelijke risico’s in kaart in de RI&E. Daarnaast worden zij ondersteund
door middel van de zogeheten monitor mening van de medewerker (m3) die maandelijks, steekproefsgewijs, de werkbeleving van de medewerker meet. Over
de resultaten wordt elk half jaar Defensie-intern aan medewerkers gerapporteerd.

Specifieke ontwikkelingen voor de NLDA

Eind 2019 heeft de in 2019 ingestelde TaskForce NLDA (zie Kamerstuk 35 000 X, nr. 144) de resultaten van onderzoeken uit het verleden integraal vertaald naar een toetssteen.
De toetssteen (gevalideerd door «Governance & Integrity», een organisatie gespecialiseerd
in integriteit bij de overheid) wordt op dit moment geconcretiseerd in de opleidingen
aan KMA en KIM waarmee integriteit en sociale veiligheid structureel in de officiersopleiding
zijn verankerd.

De concretisering van de toetssteen houdt in dat in de officiersopleiding kameraadschap
als leidend principe geldt in de omgang tussen vaste staf, cadetten en adelborsten.
De vele onderzoeken beschrijven met name groepsdruk, situaties van buitensluiting
en de neiging om ongewenste gedragingen van «kameraden» te negeren en deze niet aan
de orde te stellen. De Taskforce heeft uitdrukkelijk ook aandacht voor de positieve
kanten van kameraadschap en erkent het grote belang ervan voor de krijgsmacht, met
name in specifieke situaties waarbij «normale» collegialiteit niet voldoet.

De uitvoering van het implementeren van de toetssteen is een verantwoordelijkheid
van Commandant NLDA. Het plan van de NLDA, en daarmee ook specifiek voor de KMA en
het KIM, wordt op dit moment geïmplementeerd. Het plan richt zich direct op de het
gedrag in de leefwereld van het personeel en is bottom-up tot stand gekomen, waardoor het draagvlak op alle niveaus wordt vergroot.

Commandant NLDA beoogt de sociale veiligheid te verbeteren en met langetermijnvisie
cultuurverandering te organiseren. Om deze cultuurverandering tot stand te brengen
heeft commandant NLDA drie tot vijf jaar uitgetrokken. De eerste concrete veranderingen
zijn overigens al zichtbaar. Er is bijvoorbeeld meer ruimte voor dialoog tussen opleider
en leerling onder meer over wat kameraadschap voor een ieder betekent. Daarnaast wordt
er meer tijd en aandacht besteed aan persoonlijke ontwikkeling en reflectie.

Om de kwaliteit van instructeurs te verbeteren worden deze hand-picked, opgeleid volgens een ander vormingsconcept om ongewenste effecten van vorming tegen
te gaan en begeleid door functionarissen van buiten Defensie. Deze laatstgenoemde
begeleiding is er ook voor cursisten, onder meer via workshops sociale veiligheid.
Daarnaast is het curriculum aangepast.

Tussen het vaststellen van de toetssteen (januari 2020) en het komen tot concrete
acties (medio 2021) zat enige tijd. Deze tijd was nodig om de randvoorwaarden, waarin
ook de motie Kerstens over het aannemen van mensen van buiten Defensie op functies
die in aansturing en begeleiding cruciaal zijn, was opgenomen (zie Kamerstuk 35 300 X, nr. 336; Kamerstuk 35 300 X, nr. 657) te realiseren. Deze randvoorwaarden (financiële ruimte voor begeleidingsfunctionarissen/aanstellen
van andere instructeurs, vergroten van diversiteit, ander vormingsconcept) zijn inmiddels
ingevuld.

Vraag 11

Speelt het personeelsbeleid een rol bij het achterblijven van het verbeteren van de
sociale veiligheid? Zo ja, welke? Welke oplossingen heeft u hiervoor?

Antwoord 11

Personeelsbeleid speelt zeker een rol bij het verbeteren van sociale veiligheid. Zo
zijn bijvoorbeeld het toewijzen van functies, de functieroulatie en de functieduur
door de commissie Giebels als risico’s voor sociale veiligheid geduid. Deze problemen
worden geadresseerd in het nieuwe HR-model. Over de ontwikkelingen rondom het HR-model
heeft de toenmalige Staatssecretaris u op 28 mei 2021 nader geïnformeerd (zie Kamerstuk
brief HR-transitie 35 570 X, nr. 91)8.

Vraag 12

Welke concrete stappen zijn er gezet om een betere positie van vrouwen te bewerkstelligen
en met welk resultaat?

Antwoord 12

De afgelopen jaren zijn er diverse initiatieven ontplooid om de diversiteit te vergroten
en om specifiek de positie van vrouwen te verbeteren binnen Defensie.

De gehele krijgsmacht staat open voor vrouwen sinds in januari 2020 de onderzeedienst
en in 2017 de mariniersopleiding werden opengesteld. Bij de mariniers zijn er wel
vrouwen door de intake gekomen, maar zijn er nog geen vrouwen die de opleiding hebben
afgerond. Bij de onderzeedienst zijn momenteel zes vrouwen actief aan boord en twee
in opleiding. Verder geldt de dienstplicht, die momenteel is opgeschort, ook voor
vrouwen (Kamerstuk 34 764, nr. 3; Staatsblad van het Koninkrijk der Nederlanden jaargang 2019 nr. 234). In 2018 heeft u het «Plan van Aanpak Diversiteit en Inclusiviteit» van de toenmalige
Staatssecretaris ontvangen waarin het belang van dit thema onderstreept werd en diverse
maatregelen genoemd zijn, zoals het opstellen van routekaarten. Op het gebied van
gender heeft Defensie in 2020 het nieuwe Defensie Actieplan (DAP) 1325 voor de periode
2021–2025 vastgesteld. In dit actieplan staat het vergroten van genderbewustzijn centraal,
zodat defensiepersoneel het genderperspectief kan integreren in het dagelijkse werk
en in de planning, uitvoering en evaluatie van operaties/missies.

Daarnaast zijn er meerdere initiatieven binnen de HR-transitie die bijdragen aan diversiteit
en inclusiviteit. Op het gebied van doorstroom is bijvoorbeeld het project «exitgesprekken»
gestart om meer inzicht te krijgen in vertrekredenen van het personeel. Per defensieonderdeel
wordt bekeken of hier op genderspecifieke oorzaken wordt ingegaan. Inzicht in vertrekredenen
draagt bij aan het inzicht op het gebied van doorstroom en behoud. Dit project wordt
defensiebreed ingevoerd, te beginnen bij de KMar in 2021 en zal volledig uitgerold
zijn in 2023. Eén van de uitstroomredenen voor vrouwen is de combinatie van werk en
privéomstandigheden. Het nieuwe HR-model biedt meer mogelijkheden om hierop in te
spelen.

In het eerste kwartaal van 2021 is Defensie gestart met het onderzoeken van de mogelijkheden
voor het anders inrichten van het Management Development (MD)-beleid en instrumenten
voor loopbaanmanagement, competentiemanagement en -ontwikkeling, en talentontwikkeling.
Hierdoor ontwikkelt het MD-beleid zich naar een meer gelijkwaardige benadering van
medewerkers met een hoog potentieel waarbij meer ruimte ontstaat voor diverse doelgroepen.
Het MD-comité is bezig de mogelijkheden te verruimen om eerder talent te detecteren
en meer vrouwen te laten doorstromen naar topfuncties.

Over het geheel genomen is zichtbaar, mede dankzij bestaande initiatieven, dat het
percentage vrouwelijke sollicitanten is toegenomen. In 2017 was 13,9% van het militaire
en burger bestand binnen Defensie vrouw. In 2021 is dit 15,4%. Uiteraard moeten een
aantal van de hierboven genoemde maatregelen in het kader van het HR-model zich hierbij
in de praktijk nog verder bewijzen en ontwikkelen. Deze stijging acht ik echter nog
niet voldoende. Het staat buiten kijf dat Defensie een sterkere en slagvaardiger organisatie
wordt als zij meer divers is samengesteld.

Daarom worden plannen ontwikkeld om hier in de toekomst sterker op in te zetten en
dit integraal te borgen binnen de organisatie. Dit betekent bijvoorbeeld dat Diversiteit
& Inclusiviteit een plaats krijgt in de jaaropdrachten aan de Defensieonderdelen.
Hiertoe worden streefcijfers voor instroom en doorstroom van vrouwelijk personeel
vastgesteld. Ook wordt in 2022 Diversiteit & Inclusiviteit opgenomen in alle initiële
opleidingen, in 2023 volgen de opleidingen voor leidinggeven en in 2024 moet Diversiteit
& Inclusiviteit opgenomen zijn in alle niveauopleidingen. Uiteindelijk zullen alle
medewerkers op reguliere basis een trainingsmodule over Sociale veiligheid en Diversiteit
& Inclusiviteit moeten volgen waarin wordt ingegaan op concrete werksituaties die
benaderd worden vanuit de verschillende niveaus van het individu, het team en de organisatie.

Vraag 13

Hoeveel vrouwelijke leidinggevenden zijn er op dit moment binnen Defensie?

Antwoord 13

Er zijn binnen Defensie ongeveer 6.730 leidinggevenden. Daarvan is 12,8% (860) vrouw.
Per 1 juli 2021 is (van het totale militair personeel) binnen de categorie officieren
14,1% vrouw en binnen de categorie onderofficieren 10,5% vrouw. In het top segment
zijn er vier vrouwelijke vlag- en opperofficieren: één bij CZSK, één bij CLAS en twee
bij CLSK.

Er zijn in totaal 28 burger topfuncties van schaal 16 of hoger. Acht van deze functies,
waaronder die van secretaris-generaal en hoofddirecteur Financiën en Control, worden
bekleed door vrouwen.

Vraag 14

Bent u bereid een extern onafhankelijk meldpunt voor vrouwelijke defensiemedewerkers
in te richten? Zo ja, bent u bereid dit meldpunt bijzondere bevoegdheden te geven
om de sociale veiligheid voor vrouwen te vergroten? Zo ja, welke? Zo nee, waarom niet?

Antwoord 14

Defensie heeft al een onafhankelijk meldpunt voor alle defensiemedewerkers, het adequaat
omgaan met meldingen van ongewenst of niet integer gedrag moet goed geregeld zijn
voor al het personeel ongeacht man of vrouw.

Een nieuw meldpunt inrichten zou geen recht doen aan de duidelijkheid en vertrouwelijkheid
die inmiddels is gecreëerd. Uit de bevindingen van de commissie Giebels volgde dat
het meldproces duidelijk, overzichtelijk, transparant en vertrouwelijk moet zijn.
Het meldproces is het afgelopen jaar goed ingericht.

Nog in 2021 wordt het meldsysteem verder vereenvoudigd voor de medewerker. Meldingen
kunnen in beginsel worden gedaan bij leidinggevenden die vaak ook laagdrempelig benaderbaar
zijn en daarnaast kan er gemeld worden bij het MID. De positionering en de rol van
het MID wordt in 2021 geëvalueerd naar aanleiding van de motie Belhaj-Kerstens, hierover
informeer ik u uiterlijk medio 2022.

Vraag 15

Welke maatregelen treft u tegen mannen die zich schuldig maken aan grensoverschrijdend
gedrag en/of een rol spelen bij het creëren van sociaal onveilige situaties?

Antwoord 15

De maatregelen zijn afhankelijk van de ernst en aard van een misdraging, kunnen gecombineerd
worden en gelden voor elk personeelslid, ongeacht man of vrouw, die zich schuldig
maakt aan grensoverschrijdend gedrag en/of een rol spelen bij het creëren van sociaal
onveilige situaties.

Uiteraard wordt bij strafbare feiten aangifte gedaan bij de KMar. Daarnaast zijn disciplinaire
maatregelen mogelijk. Daarbij kan worden gedacht aan een schriftelijke berisping,
een geldboete of ontslag. Ook niet- disciplinaire maatregelen zijn mogelijk zoals
een corrigerend gesprek, training, coaching of mediation, maar ook het niet verlengen
van een (tijdelijke) aanstelling.

De komende jaren blijft Defensie investeren in het bevorderen, bewaken en beschouwen
van integriteit, sociale veiligheid en inclusiviteit. Daarmee werken we aan een cultuur
waar het voor iedereen prettig is om te werken, waarin achtergrond of geslacht geen
invloed heeft op de waardering die je krijgt, en waarin binnen teams geleerd wordt
van fouten zonder dat het direct consequenties heeft.