Brief regering : Verdere ontwikkeling stelsel Algemene Bestuursdienst (ABD)

Nr. 340
BRIEF VAN DE MINISTER VAN BINNENLANDSE ZAKEN EN KONINKRIJKSRELATIES

Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal

Den Haag, 27 mei 2024

Op 19 januari jl. heb ik het rapport van de visitatiecommissie Algemene Bestuursdienst
(ABD)1 met uw Kamer gedeeld. Daarbij heb ik toegezegd om de aanbevelingen uit het rapport
te betrekken bij de verdere ontwikkeling van de Algemene Bestuursdienst en uw Kamer
daarover te informeren. Dat doe ik met deze brief.

Inleiding

Goed en betrouwbaar bestuur en sterk publiek leiderschap zijn voorwaarden om het hoofd
te bieden aan de grote uitdagingen waar we in Nederland mee te maken hebben.

We leven in een welvarend en hoogontwikkeld land. De economie groeit, de werkloosheid
is laag en we hebben een sterk stelsel voor sociale zekerheid. Tegelijkertijd maken
veel mensen zich zorgen over fundamentele zaken als beschikbare en betaalbare woningen,
goede en toegankelijke zorg, bestaanszekerheid, veiligheid of migratie. Terwijl mensen
houvast zoeken, is het vertrouwen in de overheid de afgelopen jaren gedaald.2 De overheid kan aan vertrouwen bijdragen door betrouwbaar en effectief te handelen.
Dit betekent een overheid die toegankelijk en benaderbaar is voor inwoners, die deskundig
is in beleid en uitvoering en die zo bijdraagt aan oplossingen van problemen in de
samenleving. Hoewel er veel goed gaat, zijn er veranderingen nodig in de manier waarop
de overheid werkt. De uitdagingen om op alle terreinen belangen zorgvuldig af te wegen
en keuzes te maken, zijn groot. Het is relevant dat de overheid dit doet samen met
burgers, bedrijven en maatschappelijke organisaties.

Bij deze opdracht spelen topambtenaren, onze publieke leiders, een essentiële rol.
De ongeveer tweeduizend hoogste managementfuncties bij de rijksoverheid maken tegenwoordig
onderdeel uit van de ABD. Het ABD-stelsel heeft als doel om topambtenaren (ABD’ers)
zo goed mogelijk te equiperen om gezamenlijk aan grote maatschappelijke opgaven te
werken. Sinds de ABD dertig jaar geleden werd opgericht is verkokering tussen departementen
doorbroken, werken topambtenaren beter samen en wisselen ze meer kennis en informatie
uit. Dat is nodig, want oplossingsrichtingen voor een maatschappelijk vraagstuk als
bijvoorbeeld bestaanszekerheid, kunnen niet door individuele topambtenaren of binnen
één departement in beeld gebracht worden. Binnen de ABD worden kennis en vaardigheden
van topambtenaren over de grenzen van ministeries heen en in samenhang ontwikkeld.
Door een relatief hoge instroom van buiten het Rijk (afgelopen jaren steeds rond de
20% van de ABD-benoemingen) worden bovendien consequent nieuwe perspectieven en inzichten
binnengehaald.

De ondersteuning en ontwikkeling van het ABD-stelsel is belegd bij het directoraat-generaal
Algemene Bestuursdienst (DGABD). Het DG zorgt voor de werving en ondersteunt de departementen
bij de selectie voor ABD-functies. Daarnaast heeft DGABD een uitgebreid leer- en ontwikkelaanbod
voor ABD’ers en werkt het ook aan de ontwikkeling van het ABD-stelsel als geheel.
Sinds in 2000 de topmanagementgroep (TMG) is opgericht, vervult DGABD de werkgeversrol
voor de hoogste managementfuncties bij het Rijk, inmiddels circa honderd functies.
Dat zijn secretarissen-generaal, directeuren-generaal, inspecteurs-generaal en vergelijkbare
bestuurders. Zij zijn formeel in dienst van het Ministerie van Binnenlandse Zaken
en Koninkrijksrelaties, ook al werken ze bij een ander departement. Later is het stelsel
uitgebreid met andere managementfuncties zoals (plaatsvervangend) directeuren, en
sinds 2018 ook met middenmanagers zoals afdelingshoofden. Dit om zicht en invloed
te hebben op het managementpotentieel en de kwaliteit vanaf het niveau afdelingshoofd.
Ook zijn talentprogramma’s ontwikkeld om de doorstroom van talent binnen de ABD te
bevorderen.

In december 2020 is het ABD-stelsel geëvalueerd door de Universiteit Utrecht (USBO).
USBO concludeerde dat het ABD-stelsel meerwaarde heeft en goed functioneert. De werving
en selectie is geprofessionaliseerd en er is gewerkt aan competenties, ontwikkeling
en beoordeling van topambtenaren. Het stelsel is geen gesloten systeem waarbij ambtenaren
gegarandeerd een nieuwe functie krijgen binnen de ABD. Tegelijkertijd concludeerde
USBO dat het stelsel te weinig strategisch en transparant was. DGABD zocht daarom
betere aansluiting bij rijksbrede en maatschappelijke ontwikkelingen, wetenschappelijke
inzichten en internationale uitwisseling. Ook kwam de maatschappelijke opgave of de
organisatieopgave centraal te staan om bij de werving en selectie te bepalen welke
kandidaat het beste bij een functie past. Daarover wordt bij benoemingen nu transparanter
gecommuniceerd. Als inhoudelijke leidraad voor het werk van topambtenaren én DGABD
kwam er een rijksbrede visie op publiek leiderschap (2022), die omschrijft wat er
wordt verwacht van publiek leiders in gedrag, waarden en rollen.

Door de jaren heen zijn de taken van en de verwachtingen over DGABD gegroeid en veranderd.
Zo is de vraag wat de overheid aan inhoudelijke expertise in huis heeft belangrijker
geworden. In het coalitieakkoord 2021 is afgesproken meer aandacht te besteden aan
een langere zittingsduur van topambtenaren om die kennis te bevorderen. Er zijn verschillende
maatregelen genomen om dit te realiseren. Zo worden mensen die nu korter dan vier
jaar op functie zitten in principe niet meegenomen in een vacatureproces voor een
nieuwe ABD-functie, en voor TMG-functies is de maximale zittingsduur van zeven jaar
verlengd met twee jaar. Daarnaast heeft DGABD explicieter in beeld gebracht welke
kennis en vaardigheden nodig zijn voor een topfunctie en hoe deze meegenomen kunnen
worden in het werving- en selectieproces.

Het is belangrijk om de vraag of deze maatregelen voldoende zijn extern te laten valideren.
Daarom heeft de toenmalige Minister van BZK in 2021 aangegeven de ABD periodiek te
laten visiteren door een externe commissie die kijkt naar de aansluiting bij maatschappelijke
ontwikkelingen en de toekomstbestendigheid van het stelsel. De eerste externe visitatie
heeft plaatsgevonden eind 2023.

In het rapport «Ambtelijk leiderschap met impact» concludeert de visitatiecommissie
dat het DGABD de afgelopen drie jaar na het uitkomen van het USBO-rapport alle aanbevelingen
heeft doorgevoerd. Er is hierdoor veel verbeterd. Het ABD-stelsel draagt bij aan het
stimuleren van rijksbreed denken en handelen. De visitatiecommissie bevestigt daarmee
dat het ABD-stelsel meerwaarde heeft voor het bereiken van de doelen van de rijksoverheid.

Tegelijkertijd ziet de visitatiecommissie ook ruimte voor verbetering.

De conclusies en aanbevelingen van het visitatierapport passen binnen de verdere ontwikkeling
die ik in gang heb gezet. Daarbij zijn er ook thema’s die minder nadrukkelijk terugkomen
in het visitatierapport maar die ik wel belangrijk en urgent acht voor het verder
verbeteren van de kwaliteit van de top van de rijksdienst zodat topambtenaren bij
het Rijk meer verschil kunnen maken.

Ik zet daarom in op vier sporen, die hierna verder worden uitgewerkt:

1. Topambtenaren die verbonden zijn met de samenleving en weten wat er leeft

2. Topambtenaren die deskundig zijn

3. Meer grip op de kwaliteit van leiderschap in de rijksdienst

4. Interne samenwerking en kritische blik van buiten

1. Topambtenaren die verbonden zijn met de samenleving en weten wat er leeft

Om een topambtelijke functie goed te kunnen vervullen moet je weten wat er speelt.
Hiervoor moet je regelmatig in contact zijn met de mensen, bedrijven en organisaties
waarvoor je beleid maakt of uitvoert. Ambtenaren die in verbinding staan met de samenleving
zijn cruciaal voor een goed functionerende overheid. Topambtenaren moeten niet alleen
zelf laten zien hoe ze de burger centraal stellen in beleidsvorming en uitvoering,
maar dit ook stimuleren bij hun medewerkers. Dat betekent dat zij hun mensen maximaal
de ruimte geven om hun talenten ten volle te benutten in een omgeving van veiligheid,
vertrouwen en respect.

Mede daarom vind ik het belangrijk dat ook de ambtelijke top een brede afspiegeling
is van de samenleving. Het gaat daarbij niet alleen om man/vrouw-verhouding of culturele
herkomst, maar ook om regionale afkomst, studieachtergrond of maatschappelijke oriëntatie.
Op dit moment zijn veel groepen uit onze samenleving nog ondervertegenwoordigd binnen
de rijksoverheid en in de ambtelijke top. In het huidige beleid besteedt DGABD hier
veel aandacht aan, bijvoorbeeld door bij vacatures gericht naar kandidaten van buiten
het Rijk te zoeken. In de talentprogramma’s van DGABD doen ook altijd mensen van buiten
het Rijk mee. Op die manier wordt het beschikbare arbeidspotentieel optimaal benut.

Om een betere afspiegeling van de maatschappij te realiseren beveelt de visitatiecommissie
aan dat DGABD meer stelling neemt in met name de selectie van kandidaten. Op dit moment
heeft DGABD vooral een rol in het begeleiden van objectieve en transparante procedures3. In de selectiecommissies heeft DGABD een ondersteunende rol, terwijl een grotere
doorzettingskracht kan helpen om meer diversiteit en maatschappelijke vertegenwoordiging
te bewerkstelligen. Ik zie de toekomstige rol in de werving en selectie als volgt.

Voor alle ABD-vacatures stelt de directeur-generaal van de ABD (DG ABD) in samenspraak
met de vacaturehouder de shortlist vast met kandidaten die doorgaan naar de selectiecommissie. Op deze manier worden
alle sollicitanten op gelijke wijze beoordeeld en wordt zorgvuldig in beeld gebracht
welke kandidaten de functie zouden kunnen vervullen. Er kunnen geen kandidaten in
de procedure betrokken worden die niet op de shortlist staan. Daarbij wordt gekeken naar de geschiktheid voor de functie, de (diverse) samenstelling
van het team, en naar het rijksbrede perspectief (zoals doelstellingen op het gebied
van continuïteit en kennisbehoud en aandacht voor de uitvoering). Voor TMG-functies
adviseert een voorselectiecommissie, met een voorzitter en een lid van buiten de rijksoverheid,
over de vast te stellen shortlist.

De gesprekken met de kandidaten voor een ABD-functie die op de shortlist staan, vinden altijd plaats door een selectiecommissie met een brede en diverse samenstelling.
In de commissie zit onder meer een toekomstig collega, iemand van een ander organisatieonderdeel
of departement waarmee veel wordt samengewerkt en iemand met een meer onafhankelijke
blik. De leden van de commissie zijn getraind in onbevooroordeeld selecteren. Op basis
van de gesprekken beslist de vacaturehouder in samenspraak met de selectiecommissie
wie de eindkandidaat wordt.

Het kan voorkomen dat DGABD de keuze voor de eindkandidaat niet steunt, bijvoorbeeld
omdat de kandidaat minder dan andere kandidaten in de procedure bijdraagt aan diversiteit
in de top, onvoldoende draagvlak heeft in de selectiecommissie of onvoldoende blijk
geeft de rollen en waarden van een publiek leider uit te kunnen dragen. Als er sprake
is van een TMG-functie zal er een gesprek plaatsvinden tussen de DG ABD, de voorzitter
van het overleg van secretarissen-generaal (SGO) en de vacaturehouder over deze keuze.
Als het een niet TMG-functie betreft in het ABD-stelsel, kan de MD-consultant hiervoor
escaleren bij DG ABD en de SG van het desbetreffende departement.

Ook de talentontwikkelprogramma’s binnen de rijksoverheid moeten een brede, diverse
samenstelling hebben. Bij DGABD zijn dat het Kandidatenprogramma voor potentiële directeuren
en het TMG-Talentontwikkelprogramma voor potentiële leden van de TMG. Het gaat hierbij niet alleen om culturele
diversiteit en man/vrouw-verhouding, maar ook om diversiteit in opleiding, werkervaring
(bijvoorbeeld uitvoering en toezicht) of kandidaten uit verschillende regio’s in Nederland.

Daarnaast wordt in het leer- en ontwikkelaanbod voor de ABD’ers aandacht besteed aan
het belang van verschillende perspectieven uit de samenleving. Bijvoorbeeld door op
locatie in gesprek te gaan met burgers en bedrijven, zoals nu ook gebeurt in de diverse
programma’s.

2. Topambtenaren die deskundig zijn

Er worden hoge eisen gesteld aan topambtenaren. Voor complexe maatschappelijke opgaven
is het belangrijk dat er bij de overheid mensen werken met relevante kennis en ervaring.
Om een functie op topniveau goed te kunnen vervullen moet je relevante inhoudelijke
argumenten kunnen wegen en een visie hebben op wat nodig is om de opgaven in de samenleving
te realiseren. Dat kan alleen als je een functie voor langere tijd vervult, kennis
hebt van de relatie tussen beleid en uitvoering en beschikt over relevante (vak)inhoudelijke
kennis en ervaring.

In de loop der tijd zijn er echter wel veranderingen opgetreden in de kennis en ervaring
die belangrijk zijn om als publiek leider te werken aan de grote opgaven van onze
samenleving. Hierin moeten we als overheid extra investeren. Zo is het bijvoorbeeld
vanwege het toegenomen belang van digitalisering en datavraagstukken cruciaal dat
ABD’ers hun kennis en vaardigheden van «i-leiderschap» ontwikkelen en onderhouden.
En voor het realiseren van de grote transities op het gebied van migratie, klimaat
of energie zijn langetermijndenken en innovatieve oplossingen nodig. Dit vraagt van
ABD’ers andere kennis en vaardigheden dan voorheen. Ook het vaker gehoorde geluid
dat de inhoudelijke expertise en het behoud van kennis belangrijker moet worden deel
ik en dat geeft aanleiding tot verdere verbeteringen.

De visitatiecommissie beveelt aan om de professionele ontwikkeling van topambtenaren
minder vrijblijvend te maken en meer focus aan te brengen in het ontwikkelaanbod.
DGABD zou zich volgens de commissie met name moeten richten op onderwerpen die belangrijk
zijn voor de grote opgaven van onze samenleving. Daarbij beveelt de commissie aan
om aan te sluiten bij het idee van de WRR4 om te kijken naar de deskundigheidsmix die nodig is voor het goed functioneren van het Rijk en daarmee ook meer op teamniveau
te analyseren welke kennis aanwezig en nodig is. Het is onmogelijk om zelf als topambtenaar
over alle (vakinhoudelijke) kennis te beschikken. Deze aanbeveling sluit aan bij de
ontwikkeling die al eerder in gang is gezet door DGABD door opgavegericht te werven
en selecteren. Bij de werving en selectie voor ABD-functies wordt niet alleen gekeken
naar de individuele ervaring en kwaliteiten van een kandidaat en hoe deze een bijdrage
kan leveren aan de organisatieopgave, maar ook naar de aanwezige (of ontbrekende)
kennis en ervaring in het team. Dat kan variëren van expertise van het beleidsdomein,
ervaring in de uitvoering, of specifieke expertise die nodig is voor de opgave, de
organisatie of de samenwerking met bijvoorbeeld inwoners, medeoverheden, het bedrijfsleven,
overige partners of de wetenschap. Bij elke vacature wordt gekeken welke specifieke
kennis en ervaring nodig zijn voor de (toekomstige) opgave.

Eerder heeft DGABD, zoals beschreven, ook maatregelen ingevoerd om een langere functieduur
te realiseren voor topambtenaren zodat kennis behouden blijft. Dat blijft een prioriteit
voor DGABD. Tegelijkertijd zie ik dat het soms juist in het organisatiebelang is dat
mensen voordat ze een functie vier jaar hebben vervuld een andere functie gaan vervullen.
Dat kan nodig zijn in het kader van succession planning voor moeilijk vervulbare functies, in bijvoorbeeld het veiligheidsdomein. Dan is
het op die manier juist mogelijk om schaarse en specialistische kennis te behouden
en dat is in een krappe arbeidsmarkt nog relevanter. Om kennisbehoud binnen het Rijk
te borgen zal DGABD daarom in overleg met de secretarissen-generaal de topfuncties
identificeren die vanwege de specifiek benodigde expertise lastig te vervullen zijn.
Voor deze functies kunnen meer maatwerkprocedures en gerichte opvolgingsplanning een
mogelijke oplossing zijn.

Verder wordt ingezet op het versterken van kennisopbouw en ontwikkeling van de huidige
groep ABD’ers. Net als in andere sectoren is het ook voor topambtenaren van belang
dat zij hun (vak)kennis en vaardigheden voortdurend bijhouden en vernieuwen om adequaat
te kunnen inspelen op veranderingen in de samenleving. Daarom wordt focus aangebracht
en een basiscurriculum ingericht met leer- en ontwikkelactiviteiten die aansluiten
bij de actuele relevante (maatschappelijke) ontwikkelingen en die toegesneden zijn
op het topmanagement bij het rijk. Hierbij kan worden gedacht aan kennis van digitalisering,
demografische ontwikkelingen, beleids-, toezichts- en uitvoeringspraktijk, rechtsstatelijkheid,
de rijksbegroting en Europa.

Daarnaast wordt elke ABD’er jaarlijks verplicht gesteld zijn kennis te onderhouden
en in overleg met de leidinggevende verder te ontwikkelen. De ABD’ers zijn zelf verantwoordelijk
om aandacht te besteden aan (vakinhoudelijke) kennisopbouw én aan leiderschapsthema’s
(zoals bijvoorbeeld sociale veiligheid, publiek leiderschap en integriteit). Dit zal
voortaan onderwerp zijn in de personeelsgesprekken. Voor alle nieuwe ABD’ers wordt
een verplichte onboarding gerealiseerd met aandacht voor specifieke thema’s op het gebied van publiek leiderschap
en werken aan maatschappelijke opgaven (zie hiervoor) en kennis van vraagstukken in
de uitvoering. Dit is bedoeld als een aanvulling op de inhoudelijke onboarding door de departementen.

3. Meer grip op de kwaliteit van leiderschap in de rijksdienst

Als overheid moeten we ervoor zorgen dat de kwaliteit van het (top)management in onze
organisatie goed is en goed blijft. Het is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van
de secretarissen-generaal van de verschillende departementen, alle topambtenaren zelf
en DGABD om deze kwaliteit te borgen. Op dit moment is de informatie over de kwaliteit
en het functioneren van ABD’ers echter niet op één plek geborgd. De departementen
zijn verantwoordelijk voor de functioneringsgesprekken met hun eigen managers (de
werkwijze voor de personeelsgesprekken is vastgelegd in de CAO Rijk). De visitatiecommissie
beveelt aan om de informatiepositie van DGABD te versterken en informatie over het
functioneren van topambtenaren vanuit de departementen meer te delen.

DGABD heeft de afgelopen jaren vanuit zijn werkgeversrol actief gestimuleerd dat er
jaarlijkse personeelsgesprekken binnen de TMG gehouden worden. Daarnaast zijn de jaarlijkse
ABD-schouwen belangrijk om op gestructureerde wijze ABD’ers te volgen en inzicht te
krijgen in hun prestaties en kwaliteiten. In 2021 zijn mede naar aanleiding van het
USBO-onderzoek stappen gezet in de ontwikkeling van de ABD-schouwen. In de schouw
staan nu de opgave van de organisatie en de ontwikkeling van het team en de ABD’ers
centraal. Het huidige functioneren wordt als uitgangspunt genomen en besproken in
relatie tot de (toekomstige) opgave en ontwikkeling van de organisatie en het team.
Om tot een goede schouwbespreking te komen, is de kwaliteit van de personeelsgesprekken
belangrijk.

In de praktijk is de DG ABD al vaak aanwezig bij de functioneringsgesprekken tussen
een bewindspersoon en de SG. Dit zal worden voortgezet. Om te zorgen voor meer eenduidigheid
en beter inzicht in de functioneringsgesprekken van de gehele TMG, zal worden aangeboden
dat een senior MD-consultant van DGABD aanwezig is bij de gesprekken tussen een TMG’er
en de SG om het proces te begeleiden en om het verslag te maken.

De commissie beveelt daarnaast aan om meer zicht te creëren op talent in de rijksoverheid
dat op termijn kan doorgroeien naar een ABD-functie. Ik ondersteun dit van harte.
Het is voor de toekomst van de overheid noodzakelijk om te weten wie de potentie heeft
om op topambtelijke posities een bijdrage te leveren aan de maatschappelijke opgaven
van de toekomst. Ik vind het daarbij van belang om breed te scouten en ook goed te kijken naar talenten bij uitvoeringsorganisaties, andere overheden
en het bedrijfsleven. Om tijdig zicht te hebben op potentiële topmanagers identificeren
de departementen talent op midden(management) niveau dat kan doorgroeien naar een
managementfunctie binnen de overheid en informeren ze jaarlijks het DGABD hierover.
Om ook de instroom van buiten het Rijk te stimuleren krijgen kandidaten van buiten
de rijksoverheid meer ruimte om het werken bij het Rijk te leren kennen voorafgaand
aan het formele vacatureproces, bijvoorbeeld door middel van kennismakingsgesprekken
met ABD’ers.

4. Interne samenwerking en kritische blik van buiten

De visitatiecommissie stelt vast dat DGABD voor het bereiken van doelen afhankelijk
is van zijn omgeving. Er wordt veel van de ABD verwacht, maar DGABD kan volgens de
commissie niet veel meer leveren dan het nu doet omdat veel verantwoordelijkheden
gedeeld zijn. De ambities op het gebied van kwaliteit, deskundigheid en verbinding
met de samenleving kunnen alleen gerealiseerd worden als alle relevante partijen binnen
de rijksoverheid hierin hun rol vervullen. De afgelopen tijd is daarom nauw samengewerkt
tussen DGABD, het SGO,

DGDOO (directoraat-generaal Digitalisering en Overheidsorganisatie) en een aantal
TMG-leden om invulling te geven aan de verbetersporen. Vanuit DGDOO worden de verbetersporen
versterkt door onder andere de ontwikkeling van een meer toekomstgericht strategisch
personeelsbeleid, een gids voor ambtelijk vakmanschap en het werken aan voorwaarden
voor grenzeloos samenwerken.

In het periodieke overleg tussen DG ABD en het SGO zal de voortgang verder besproken
worden. Om de samenwerking verder te verstevigen zal in het vervolg de voorzitter
van het SGO de DG ABD ook uitnodigen om aan te sluiten bij het reguliere SGO als voor
de ABD relevante onderwerpen op de agenda staan.

Ik hecht ook veel waarde aan een continue kritische blik van buiten de organisatie
om scherp te blijven op de verdere ontwikkeling van de ABD. De externe visitatiecommissie
heeft laten zien dat het waardevol is als experts uit de wetenschap, het bedrijfsleven
en maatschappelijke organisaties hun kennis en inzichten delen. Daarom wil ik een
adviesgroep oprichten met interne en externe experts die meedenken op thema’s als
werving en selectie en leren en ontwikkelen van topambtenaren. Daarnaast zal DGABD
eens per vier jaar worden gevisiteerd door een externe commissie. Ook zal DGABD actief
relevante signalen ophalen over de werking van de ABD door in gesprek te gaan met
onder andere leden van uw Kamer, vertegenwoordigers uit het bedrijfsleven en maatschappelijke
organisaties, de wetenschap en de media.

Tot slot

Onze rijksambtenaren werken iedere dag aan de grote uitdagingen waar Nederland voor
staat. Daarmee dragen ze bij aan een betrouwbare overheid die zich inzet voor onze
burgers en samenleving. Ik ben van mening dat we waardering mogen hebben voor een
goed functionerende rijksdienst. Het ABD-stelsel levert hier een belangrijke bijdrage
aan.

Ik constateer dat de externe visitatie waardevol is geweest en dat de aanbevelingen
bijdragen aan het verbeteren van het bestuur en het versterken van de kwaliteit van
leiderschap binnen de rijksdienst. Het ABD-stelsel heeft zich in de loop der jaren
aangepast aan de maatschappelijke ontwikkelingen en de ontwikkelingen binnen de rijksoverheid
en zal dit ook blijven doen. Het visitatie rapport helpt hierbij.

Ieder jaar brengt DGABD een jaarverslag uit waarin gerapporteerd wordt over de belangrijkste
cijfers en ontwikkelingen. Het jaarverslag zal zoals gebruikelijk ook met uw Kamer
worden gedeeld. Met een volgende visitatie wordt opnieuw gekeken of het ABD-stelsel
nog aansluit bij relevante maatschappelijke ontwikkelingen.

Door middel van deze cyclus zal de ABD continu aansluiten aan de maatschappelijke
behoefte en daarmee van blijvende waarde zijn voor Nederland, nu en in de toekomst.

De Minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties,
H.M. de Jonge