Brief regering : Bevindingen verkenning naar een Nationaal Agentschap voor Disruptieve Innovatie (NADI)

Nr. 175
BRIEF VAN DE MINISTER VAN ECONOMISCHE ZAKEN

Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal

Den Haag, 9 februari 2026

Naar aanleiding van het 3%-R&D-actieplan1heeft een ambtelijke projectgroep een verkenning uitgevoerd naar de oprichting van
een Nationaal Agentschap voor Disruptieve Innovatie (NADI). De oprichting van zo’n
organisatie is ook opgenomen in het coalitieakkoord van het aanstaande kabinet, hierover
zal nog nadere besluitvorming plaatsvinden. Conform de toezegging om deze verkenning
begin 2026 met uw Kamer te delen bied ik u hierbij de bevindingen aan. De verkenning
geeft antwoord drie vragen:

1. Hoe werkt het Advanced Research Projects Agency (ARPA)-model, is het succesvol, en
wat zijn de kernwaarden en ontwerpkeuzes?

2. Is een Nationaal Agentschap voor Disruptieve Innovatie van toegevoegde waarde voor
Nederland?

3. Hoe kan het ARPA-model, door NADI, optimaal ingericht worden in de Nederlandse context?

Het «International Benchmark of Coordinated Research Programs» rapport is een onafhankelijk
onderzoek dat in opdracht van EZ is opgesteld door de denktank Renaissance Philanthropy
(Bijlage 1 bij deze Kamerbrief). Dit rapport geeft antwoord op de eerste vraag. De
tweede en derde vraag worden beantwoord in het ontwerpvoorstel van de projectgroep
(Bijlage 2 bij deze Kamerbrief). Dit voorstel is gebaseerd op basis van gerichte deskresearch,
de internationale benchmark, gesprekken met experts en werkbezoeken aan ARPA-organisaties
in Duitsland, het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten. Het voorstel is getoetst
bij een expertpanel bestaande uit Nederlandse tech-ondernemers met ervaring bij buitenlandse
ARPA-organisaties, vertegenwoordigers van SPRIN-D, en experts uit het Nederlandse
innovatie-ecosysteem.

Belangrijkste bevindingen van de verkenning

De verkenning bevestigt dat NADI van grote toegevoegde waarde kan zijn voor Nederland.
Met NADI kan Nederland een onafhankelijke organisatie creëren die het doel heeft om
complexe maatschappelijke problemen rondom onder meer veiligheid, energie, gezondheid
en digitalisering op te lossen door baanbrekende innovaties te forceren. Buitenlandse
succesvoorbeelden laten zien dat dit gepaard gaat met aanmerkelijke economische spill-overs.2 Anders dan bestaande instrumenten combineert NADI hoge risicotolerantie met snelle
en flexibele besluitvorming en financiering over de gehele innovatieketen. Daarmee
wijkt NADI af van – tevens belangrijke – bestaande instrumenten, zoals de programma’s
die zijn gefinancierd vanuit het Nationaal Groeifonds, waarin de nadruk ligt op langjarige
publiek-private innovatiesamenwerking in bestaande of nieuwe ecosystemen.

Uit de verkenning blijkt dat de organisatie een oplossing kan bieden voor een drietal
hardnekkige problemen in het Nederlandse innovatielandschap. Allereerst bereiken disruptieve
of baanbrekende innovaties voor maatschappelijke uitdagingen in Nederland onvoldoende
schaal en treedt de overheid onvoldoende op als eerste afnemer («launching customer»)
van innovatieve oplossingen en bedrijven.3 Veel innovaties blijven hangen in de zogenaamde «pilotfase».4 Het ontbreekt aan een vehikel dat innovatie over de gehele keten heen kan financieren
en de brug slaat naar daadwerkelijke toepassing en inkoop. Ten tweede kan NADI een
oplossing zijn voor de Nederlandse valorisatie-uitdaging. Nederland behoort wetenschappelijk
tot de wereldtop, maar we slagen er onvoldoende in om deze excellente kennisbasis
om te zetten in schaalbare toepassingen en nieuwe economische bedrijvigheid.5 Door probleemgedreven R&D te financieren kan NADI dit overbruggen. Ten slotte kent
het Nederlandse innovatielandschap een nadruk op fiscale instrumenten, zoals de WBSO
en Innovatiebox. Zulke instrumenten zijn van groot belang voor het Nederlandse innovatie-
en vestigingsklimaat, maar minder geschikt om meer radicale vormen van innovatie te
stimuleren.

De oprichting van NADI is bovendien een kans om een aantal bestaande innovatie-instrumenten
en loketten te integreren in één samenhangende structuur en zo de drukte in het innovatie-instrumentarium
te verminderen. De buitenlandse ARPA-organisaties hebben beschikking over instrumenten
die lijken op de Nederlandse Innovation Impact Challenge en kleinere valorisatie-regelingen.
NADI kan daarbij een actieve rol spelen als katalysator voor innovatiegericht inkopen
in Nederland, door de introductie van nieuwe flexibele financierings- en inkoopinstrumenten
die niet alleen voor NADI beschikbaar zijn maar ook voor andere delen van de overheid.
NADI kan daarnaast gerichte challenges uitvoeren voor inkopende overheidspartijen
die het NADI-model willen benutten voor een concreet vraagstuk, bijvoorbeeld gekoppeld
aan het missiegedreven innovatiebeleid.

De verkenning laat zien dat ARPA-organisaties wereldwijd een aantal kernwaarden delen.
Deze vijf kernwaarden vormen een samenhangend geheel: ze versterken elkaar en zijn
alleen effectief in combinatie. Het onderzoek toont aan dat het weglaten of afzwakken
van één element ertoe leidt dat de organisatie terugvalt in conventionele subsidieverstrekking
en haar onderscheidend vermogen verliest. Uit de verkenning blijkt dat NADI alleen
effectief kan opereren wanneer deze vijf kernwaarden strikt worden geborgd:

1. Excellente mensen en organisatie: de organisatie moet excellente mensen (zowel technisch als ondernemend) aan zich
binden die fungeren als programmamanager met vergaande mandaten om individueel besluiten
te nemen – binnen de kaders van het programma.

2. Autonomie en onafhankelijkheid: de organisatie moet onafhankelijk opereren op afstand van politiek en beleid, zodat
projecten alleen op hun effectiviteit worden beoordeeld.

3. Hoge risicotolerantie: de organisatie moet zijn ingericht op het ondersteunen van risicovolle projecten
die in potentie veel maatschappelijke impact kunnen hebben. Het succes van de organisatie
moet niet worden beoordeeld projectniveau, maar op portfolioniveau.

4. Snelheid en wendbaarheid: korte beslislijnen, beperkte bureaucratie en programma’s met duidelijke begin- en
eindpunten zijn essentieel. De organisatie moet flexibel kunnen opschalen, afstoten
en bijsturen.

5. Voldoende schaal: om voldoende risico’s te kunnen nemen, onvermijdelijke mislukkingen te kunnen dragen
en uiteindelijk echte doorbraken te realiseren moet de organisatie substantiële schaal
hebben.

Thematische focus en internationale samenwerking

Gezien de schaal van Nederland ligt het in de rede de organisatie te richten op een
beperkt aantal thema’s. Deze thema’s dienen voldoende breed te zijn, zodat de autonomie
van de organisatie is geborgd. De in het Rapport-Wennink voorgestelde thema’s – digitalisering
& AI, veiligheid & weerbaarheid, gezondheid & biotechnologie en energie- en klimaattechnologie
– zouden bijvoorbeeld een goede basis kunnen vormen voor de eerste NADI programma’s.
Deze thema’s sluiten bovendien goed aan op reeds aangebrachte focus in het nieuwe
industriebeleid.6 Buitenlandse voorbeelden laten zien dat een fasering mogelijk is, waarbij eerst met
één of een beperkt aantal thema’s wordt gestart en dit gaandeweg wordt uitgebreid.

NADI kan daarnaast samenwerken met vergelijkbare Europese organisaties SPRIN-D en
ARIA. De Europese ARPA-organisaties kunnen waar dat meerwaarde heeft gezamenlijke
programma’s of challenges opzetten, elkaars expertise benutten en samen fungeren als
magneet voor excellente R&D-teams uit heel Europa, zonder dat dit ten koste gaat van
de snelheid en autonomie die het model kenmerken.

Vervolgstappen

Uit de verkenning blijkt dat NADI een belangrijke bijdrage kan leveren aan het versterken
van het Nederlandse innovatievermogen, mits een aantal kritieke kernwaarden worden
geborgd. Een definitief besluit over de oprichting van NADI is vanzelfsprekend aan
een nieuw kabinet, conform wat is afgesproken in het coalitieakkoord.

De Minister van Economische Zaken,
V.P.G. Karremans