Initiatiefnota : Initiatiefnota

Nr. 2
INITIATIEFNOTA

Nederland staat op een belangrijk kruispunt. De afgelopen jaren is het vertrouwen
van burgers in het openbaar bestuur gedaald, terwijl de complexiteit van wet- en regelgeving,
de omvang van het Rijk en de druk op uitvoeringsorganisaties juist verder zijn toegenomen.
Ondernemers ervaren hinder van trage vergunningstrajecten, burgers verdwalen in loketten
en regelingen, en professionals in de uitvoering lopen vast in systemen die ontworpen
zijn om risico’s af te dekken in plaats van oplossingen te bieden. De overheid doet
veel, maar levert onvoldoende op haar kerntaken. Tegelijkertijd nemen de maatschappelijke,
technologische en geopolitieke uitdagingen snel toe. De energietransitie, de groeiende
zorgvraag, digitale veiligheidsdreigingen en de noodzaak om economische concurrentiekracht
te behouden vragen om een overheid die betrouwbaar, wendbaar en effectief is. Een
overheid die niet groter wordt, maar beter. Een overheid die in staat is om tijdig
te handelen, beleid te maken dat werkt en publieke middelen zuinig inzet. In dit internationale
speelveld kan Nederland zich niet permitteren achter te blijven. Landen als Estland,
Singapore en Noorwegen laten zien dat een overheid daadwerkelijk efficiënter, kleiner,
en moderner kan zijn. Deze landen bewijzen dat professionalisering, samenhang en technologie
niet alleen de effectiviteit van het bestuur vergroten, maar ook direct bijdragen
aan economische groei en maatschappelijk vertrouwen.

Het is tijd voor een reorganisatie van de Nederlandse overheid. Deze initiatiefnota
heeft één centrale ambitie: Nederland moet streven naar de beste en meest efficiënte overheid van Europa. Dat is geen abstract streven, maar een noodzakelijke modernisering van het overheidsapparaat
zodat het sterker, sneller en beter gaat functioneren om maatschappelijke en economische
uitdagingen het hoofd te bieden. De overheid die Nederland nodig heeft is kleiner,
maar krachtiger. Minder gefragmenteerd, meer vakbekwaam. Minder gericht op interne
processen, meer op extern resultaat. Minder star, meer wendbaar. Digitalisering en
AI worden daarbij geen doelen op zich, maar instrumenten om beleid simpeler te maken,
dienstverlening te verbeteren en professionals te ondersteunen.

Deze nota benoemt knelpunten, maar biedt vooral voorstellen om het overheidsapparaat
doelgericht te moderniseren en efficiënter te krijgen. De voorstellen zijn realistisch,
financieel verantwoord en politiek uitvoerbaar. Ze sluiten aan bij inzichten van de
Algemene Rekenkamer, de Tijdelijke Commissie Uitvoeringsorganisaties, de Staat van
de Uitvoering en internationale best practices. Ze zijn niet ideologisch gedreven, maar pragmatisch, uitvoerbaar en gericht op verbetering
van de overheid als geheel. Het zijn voorstellen die hopelijk op breed draagvlak kunnen
rekenen in de Tweede Kamer; van links tot rechts.

Nederland verdient een overheid die doet wat nodig is. Die betrouwbaar levert. Die
professionals vertrouwt. Die keuzes durft te maken.

Probleemstelling:

Er heeft de laatste tien jaar een enorme groei van de Rijksoverheid plaatsgevonden
terwijl tegelijkertijd de kwaliteit van beleid en de effectiviteit van de uitvoering
onvoldoende verbeterd is. Tussen 2012 en 2023 steeg het aantal ambtenaren (Fte’s)
binnen het Rijk met 36.5%.1 De toename in beleidsmedewerkers is meer dan twee keer zo groot als de toename in
de uitvoering.2 Dat leidt tot een overheid waarin de balans is verstoord: meer mensen dan ooit zijn
actief in de overhead en minder in de uitvoering. Bovendien is er een afname van expertise
en wendbaarheid binnen de overheid, niet geheel verrassend gezien de enorme stijging
van externe inhuur. In 2023 bedroeg deze stijging maar liefst 42.6% ten opzichte van
2021.3 Daarmee kwam het percentage met 15.4% procent van de totale personeelsuitgave ruim
boven de afgesproken 10% Roemernorm uit.4 Daarnaast is sprake van structurele complexiteit in wet- en regelgeving. Veel regelingen
zijn tot stand gekomen om politieke risico’s te beperken, door politieke druk vanuit
de Tweede Kamer, om maatschappelijke verwachtingen te managen of belangen met elkaar
te verzoenen. Het resultaat is een stapeling van voorwaarden, uitzonderingen en procedures
die zowel burgers als goedwillende professionals bij de overheid overbelasten. Het
vertrouwen is dan ook alleen maar gedaald in de overheid. Uitvoeringsorganisaties
laten in opeenvolgende rapporten zien dat de uitvoering onvoldoende betrokken wordt
bij het maken van beleid. Het gevolg is wetgeving die niet uitvoerbaar blijkt te zijn,
ICT-systemen die een rommeltje zijn en bijbehorende trajecten die kostbaar en tijdrovend
zijn.

Kortom: de overheid is de afgelopen jaren groter, complexer en minder wendbaar geworden.
Dat raakt direct aan het vertrouwen van burgers en ondernemers. Als de overheid blijft
groeien zonder effectiever te worden, raakt de uitvoeringskracht verder uitgehold
en nemen de maatschappelijke kosten verder toe. Het is daarom noodzakelijk om de overheid
efficiënter te maken én te moderniseren.

Doelstelling:

De initiatiefnemer wil een efficiëntere en krachtigere overheid, die snel schakelt,
maatwerk levert en integraal beleid uitvoert. De initiatiefnemer stelt de volgende
vijf verbeterdoelen voor:

1. Beleid dat werkt.

Er moet een betere aansluiting worden gerealiseerd tussen beleid en uitvoering. Beleid
moet realistisch, haalbaar en uitvoerbaar zijn. De afstemming tussen beleidsontwikkeling
en de uitvoering moet worden vergroot.

2. Zet in op eigen kracht.

De overheid staat voor grote opgaven en heeft vakmensen nodig. De nadruk moet weer
komen te liggen op het aantrekken en behouden van talent, kwaliteit en expertise binnen
de overheid. De overheid moet beter in staat worden gesteld in te spelen op veranderingen
zonder over te gaan op nog meer externe inhuur.

3. Vertrouw de professional

Beslissingen moeten efficiënt genomen kunnen worden door de medewerkers die betrokken
zijn bij de uitvoering. De sturing binnen de overheid moet komen te liggen op het
«wat» en niet het «hoe».

4. Efficiëntieverbetering

De groei van personeel bij de overheid is niet houdbaar en draagt onvoldoende bij
aan betere resultaten. De overheid moet strategisch krimpen waar dat kan, met oog
voor natuurlijk verloop en behoud van cruciale kennis. Tegelijk moet modernisering
bijdragen aan het verminderen van verkokering, managementlagen en overlappende verantwoordelijkheden

5. Een modern digitaal fundament

Digitalisering en AI zijn randvoorwaarden voor een moderne, efficiënte overheid. Niet
als doel op zich, maar als fundament voor vereenvoudiging van processen, interoperabiliteit
van systemen en betere dienstverlening. Nederland moet toewerken naar één digitale
standaard voor overheidsdata en -systemen, waar mogelijk naar Estlands voorbeeld.

Historische context

De oorsprong van de moderne bureaucratie

Max Weber beschreef al in het begin van de 20e eeuw het ideaal van de bureaucratie:
een systeem waarin rationele besluitvorming, duidelijke hiërarchieën en regel gebonden
procedures centraal staan.5 Deze ideeën vormden het theoretische fundament van een overheid die gericht was op
controle, efficiëntie en uniformiteit. Tijdens de industriële revolutie nam de behoefte
aan standaardisatie aanzienlijk toe. De snelle economische groei en de industriële
productie vereisten een strak georganiseerde staat, waarin administratieve structuren
en regelgeving zorgden voor een stabielere samenleving. Overheden fungeerden als regisseurs
die met uniforme maatregelen de orde en voorspelbaarheid van de samenleving waarborgden.
Deze periode vormde de basis voor de bureaucratische logica die tot op de dag van
vandaag doorwerkt.

In onze hedendaagse samenleving staan we echter voor andere uitdagingen. De grote
internationale uitdagingen, technologische verandering en de snelheid van maatschappelijke
veranderingen vragen om meer flexibiliteit en maatwerk in overheidsbeleid. Waar vroeger
standaardisatie de norm was, wordt nu steeds meer verwacht dat de overheid snel kan
inspelen op lokale en individuele behoeften. Deze verschuiving zorgt voor een spanningsveld:
enerzijds is er de noodzaak van een georganiseerde, betrouwbare overheid, anderzijds
wordt er geroepen om innovatie en responsiviteit in beleidsvoering.

Deze ontwikkeling draagt bij aan de perceptie van een «almaar uitdijende overheid».
Een entiteit die enerzijds onmisbaar is voor stabiliteit en orde, maar die anderzijds
voortdurend onder druk staat om zich aan te passen aan een dynamische, snel veranderende
wereld. Dat laatste lukt steeds minder goed.

Moderniseringsgolven tussen 1960 en 2000

De discussie over hoe de rijksdienst moet worden ingericht is niet van vandaag of
gisteren. Al een aantal decennia wordt daarover nagedacht en uitvoering aangegeven.
Hieronder worden diverse commissies, rapporten en nota’s genoemd, zonder te pretenderen
volledig te zijn.

Commissie Van Veen (1968–1971)

Staatssecretaris Van Veen kreeg in het kabinet-De Jong opdracht om de doelmatige organisatie
van de rijksdienst te onderzoeken. Zijn Commissie Interdepartementale Taakverdeling
en Coördinatie moest verbeteringen voorstellen voor de taakverdeling en samenwerking
tussen departementen. Het rapport verscheen in 1971.6

WRR-rapport en Den Uyl (1975–1977)

De Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid publiceerde in 1975 het rapport
De organisatie van het openbaar bestuur.7 Ook het kabinet-Den Uyl boog zich hierover: een Ministeriële Commissie Interdepartementale
Taakverdeling en Coördinatie verscheen in 1977 met een vervolgadvies.8

Commissie Vonhoff (1981)

De Commissie Hoofdstructuur Rijksdienst onder leiding van Henk Vonhoff bracht in 1981
advies uit.9 In hetzelfde jaar werd de Minister van Binnenlandse Zaken projectminister voor de
reorganisatie van de rijksdienst.

Kabinetten-Lubbers (1982–1989)

Het eerste kabinet-Lubbers startte ingrijpende operaties zoals privatisering, deregulering,
decentralisatie en reorganisatie. Tjeenk Willink werd regeringscommissaris voor de
rijksdienst en bracht in 1986 zijn Eindbericht uit.10

Operatie Grote Efficiency (jaren ’90)

In de jaren negentig volgde een omvangrijke efficiencyoperatie waarbij taken, organisatie
en kosten kritisch werden tegen het licht gehouden. Deze operatie ging gepaard met
stevige financiële taakstellingen.11

Beraad SG’s «Kwaliteit: een agenda voor de Rijksdienst» (2002)

Secretarissen-generaal formuleerden in 2002 opnieuw een agenda voor modernisering
en versterking van de kwaliteit van de rijksdienst.12

Wat is er de afgelopen 20 jaar gebeurd in Nederland?

In de afgelopen twee decennia zijn er meerdere pogingen gedaan om de efficiëntie,
doelmatigheid en slagvaardigheid van de Nederlandse overheid te vergroten. Deze programma’s
waren ambitieus en vaak goed doordacht, maar de structurele impact bleef beperkt.
Een overzicht van de belangrijkste trajecten:

Programma Andere Overheid (2004–2006)

Dit programma werd geïntroduceerd met als doel de dienstverlening aan burgers te verbeteren,
bureaucratie en regeldruk te verminderen en de rijksdienst beter te organiseren.13 Hoewel het programma tot bepaalde verbeteringen leidde, bijvoorbeeld in digitale
dienstverlening, bleven de daadwerkelijke resultaten achter bij de verwachtingen.

Vernieuwing Rijksdienst (vanaf 2007)

In 2007 startte het programma Vernieuwing Rijksdienst, met de ambitie een betere overheid te realiseren met minder functies.14 Het uitgangspunt was dat de overheid op veel plaatsen efficiënter kon werken en dat
bestaande taken kritisch moesten worden beoordeeld op actualiteit en noodzaak. Dit
programma leidde onder meer tot de introductie van de Rijkspas, een praktische maatregel
die de toegang en samenwerking binnen de Rijksoverheid vereenvoudigde. Roel Bekker
werd aangesteld als programma-secretaris-generaal, met de verantwoordelijkheid om
de vernieuwing rijksbreed te coördineren.

Compacte Rijksdienst (tijdens kabinetten-Rutte)

Het programma Compacte Rijksdienst, ontwikkeld onder de kabinetten-Rutte, bouwde voort
op eerdere moderniseringsslagen.15 Binnen dit programma waren budgettaire kaders leidend. Doel was de bedrijfsvoering
van het Rijk efficiënter te maken. Hoewel dit programma leidde tot besparingen en
meer uniformiteit in de bedrijfsvoering, werd de efficiëntieverbetering (deels) tenietgedaan
door toenemende complexiteit van wet- en regelgeving, waardoor de beoogde slagvaardigheid
beperkt bleef.

Hervormingsagenda Rijksdienst (2013)

Het meest recente grote hervormingsprogramma is de Hervormingsagenda Rijksdienst uit
2013.16 Deze agenda beoogde de slagvaardigheid van de overheid te verbeteren en tegelijkertijd
de complexiteit en kosten te laten afnemen. De doelstellingen waren ambitieus en breed
gedragen. Toch bleven de resultaten beperkt. De structuur van de rijksdienst werd
wel aangepast, maar de onderliggende oorzaken van complexiteit, zoals stapeling van
regelgeving, en beperkte uitvoerbaarheidstoetsing, werden onvoldoende aangepakt.

Zoals vaker al decennialang: de problemen werden helder benoemd, maar de daadwerkelijke
uitvoering en opvolging stagneerden.

Huidige situatie

De ontwikkeling van de rijksdienst laat een terugkerend patroon zien: ambitieuze hervormingsplannen,
maar beperkte structurele verandering. Deze geschiedenis is essentieel om te begrijpen
waarom verdere modernisering noodzakelijk is.

Anno 2025 loopt de bureaucratie in Nederland de spuigaten uit, of het nu gaat om woningbouw,
jeugdzorg of ondernemerschap. Waar bedrijven de overhead zo laag mogelijk proberen
te houden, stijgen de overheadkosten binnen de overheid juist door. Inmiddels bestaat
ongeveer 50% van de banen binnen de overheid uit overheadfuncties: de ene helft controleert
en ondersteunt de andere helft.17 Snijden in ambtenaren zonder snijden in de complexiteit die leidt tot de wildgroei
levert dan logischerwijs weinig op. De kaasschaaf of het bezuinigen op de bedrijfsborrel
zorgt niet voor een betere en effectievere overheid.

Topambtenaren en onafhankelijke instituten waarschuwen al jaren voor de toenemende
complexiteit van de Rijksoverheid. Directeur Pieter Hasekamp van Centraal Planbureau
(CPB) sprak in een opiniestuk in het FD over «een stapeling van beleid, met tegenstrijdige
uitwerkingen» en «een overheid die zelf de weg kwijtraakt in haar eigen regels».18 We lopen aan tegen een te dienende overheid die recht probeert te doen aan botsende
belangen en beleidsdoelen, en daardoor haar effectiviteit verliest. In plaats van
ruimte te geven voor individuele verantwoordelijkheid en vrijheid, dringt de overheid
zich op door onnodige regulering en overmatige bemoeienis.

Ook de groei van het aantal Woo-verzoeken, Kamervragen, moties en parlementaire onderzoeken
legt een zware druk op het ambtelijk apparaat. De verantwoordingsdruk neemt toe, wat
ten koste gaat van doorlooptijd, flexibiliteit en uitvoeringskracht. De overheid kent
inmiddels een diepgewortelde, risico-averse controlecultuur. Beleidsprocessen worden
dichtgetimmerd, en procedures worden steeds complexer in plaats van eenvoudiger. Ambtenaren
krijgen weinig ademruimte om flexibel en snel te handelen. Het handelen van de overheid
dient uiteraard te berusten op democratische legitimiteit, maar een overmaat aan goedkeuringslagen
komt de effectiviteit niet ten goede.

De kloof tussen beleid, uitvoering en techniek

Onderliggend aan deze bureaucratische druk ligt een fundamenteler knelpunt: de structurele
kloof tussen beleid, uitvoering en technische realiteit. Beleidsdepartementen hebben
vaak geen tot onvoldoende zicht op uitvoerbaarheid. De focus ligt op juridisch sluitende
regelingen, maar te vaak blijken deze in de praktijk niet uitvoerbaar met alle gevolgen
van dien. Al in 2003 waarschuwde de Algemene Rekenkamer voor een te grote kloof tussen
beleid en uitvoering. Dit werd in 2023 bevestigd door de Tijdelijke commissie Uitvoeringsorganisaties
en opnieuw benadrukt in de Staat van de Uitvoering van 2024.19

Eén van de knelpunten die in deze rapporten wordt onderschreven, is bijvoorbeeld dat
signalen over problemen in de uitvoering door de vele tussenlagen van managers niet
altijd terechtkomen bij degenen die er ook daadwerkelijk iets mee kunnen doen. Bovendien
is het voor de Tweede Kamer niet altijd eenvoudig om over de juiste kennis en informatie
te beschikken ten aanzien van de uitvoering van beleidsplannen. Uitvoeringstoetsen
van beleid zijn van groot belang, maar worden lang niet altijd aangeboden. Daardoor
wordt beleid vaak rooskleuriger ingeschat dan de praktijk rechtvaardigt. Ook de kennis
van uitvoeringsprofessionals wordt onvoldoende gebruikt voor verbetering en maatwerk.
Wanneer zij al bij beleidvorming worden betrokken, gebeurt dit in een stadium waarin
aanpassingen van het beleid al bijna niet meer mogelijk zijn.

Daarnaast is de complexiteit van wet- en regelgeving voor burgers en ondernemers nauwelijks
te doorgronden. Samenwerking tussen organisaties loopt vast op tegenstrijdige regels
of gebrek aan samenhang. De Rijkdienst voor Ondernemend Nederland (RVO) concludeerde
in 2023 dat het «tijd is om minder te gaan doen en minder te willen. Minder beleid,
minder wetten en regels, minder regelingen en minder programma’s in plaats van dat
we nóg meer willen doen en nóg meer beleid willen optuigen».20 Zowel burgers als ondernemers verdwalen in loketten, formulieren en voorwaarden.
De beschikbare ondersteuning schiet tekort om hen hierin effectief bij te staan.

Kerndepartementen en de uitvoering

In Nederland wordt gewerkt met kerndepartementen die verantwoordelijk zijn voor beleidsvorming.
Deze scheiding tussen beleid en uitvoering, ooit bedoeld om tot een kleine, hoogwaardige
beleidsorganisatie te komen, pakt in de praktijk anders uit. De scheiding heeft geleid
tot te grote afstand tussen beleidsmakers en praktijk en dientengevolge een stapeling
van regels en beleid dat in de uitvoering niet werkt. Daarbovenop komt dat ook dat
hierdoor de uitvoering sterk afhankelijk zijn van maatwerk voor systemen en processen
om te leveren op het complexe beleid.

Uitvoeringsorganisaties komen hierdoor structureel in de knel. Waar de productiviteit
in de marktsector tussen 2015 en 2021 sterk steeg, daalde die van uitvoeringsorganisaties
met gemiddeld 9%. Dit is echter niet een wetmatigheid: sommige uitvoeringsorganisaties
werden wél productiever.21 Uit onderzoek blijkt dat tot 38% van de verschillen in productiviteit verklaard wordt
door de kwaliteit en inzet van digitale infrastructuur.22 De laatste jaren zijn er op technologisch vlak wel dus wel innovatieve ontwikkelingen
geweest, maar de departementen hebben hier niet voldoende van te weten profiteren.

Ook de uitvoeringsorganisaties op zichzelf staan er niet goed voor. Het kost ons nu
60.000 extra FTE per jaar om het productiviteitsniveau van 2015 op peil te houden.
Als deze dalende productiviteit zich echter doorzet, zijn er in 2032 nogmaals 40.000
extra FTE nodig ten opzichte van 2022, en 55.000 extra FTE om het natuurlijk verloop
op te vangen, voor een totale wervingsbehoefte van 95.000 extra FTE.23 Met de krapte op de arbeidsmarkt en de vergrijzing is het onwaarschijnlijk dat deze
werving slaagt.

De Nederlandse overheid blinkt uit in het formuleren van ambitieuze beleidsdoelen,
maar de vertaling naar uitvoerbare maatregelen blijft vaak achter. Veel beleid vraagt
maatwerk van uitvoeringsorganisaties, maar wordt onvoldoende afgestemd met de praktische
realiteit van systemen, processen en capaciteit.

Buitenlandse inspiratie

Hoewel Nederland in veel internationale ranglijsten redelijk goed scoort, zijn er
enkele andere landen waar we in Nederland veel van kunnen leren. Deze landen laten
zien dat een overheid kleiner, efficiënter én beter kan functioneren wanneer expertise,
eenvoud en technologische samenhang centraal staan. Een aantal voorbeelden is relevant
voor onze situatie.

Singapore

Al decennialang behoort Singapore tot de meest effectieve overheden van de wereld
en is het een van de best functionerende bureaucratieën in de wereld.24 Een van de redenen dat de Singaporese overheid het zo goed doet, is hun vermogen
om realistisch naar beleid te kijken en mogelijke risico's tijdig te identificeren.
Ze zorgen ervoor dat gebreken al bij de start van beleid aan het licht komen en ambtenaren
voorbereid zijn op het worst-case scenario.25 Daarbij ligt de nadruk op de lange termijn, in plaats van voortdurend meegaan in
de waan van de dag. De Singaporese overheid hanteert het principe van «doen wat nodig
is» als leidraad in haar beleid. Wanneer een aanpak niet het gewenste resultaat oplevert,
wordt er proactief gezocht naar een alternatieve aanpak, ook als dit betekent dat
er wordt afgeweken van het bestaande beleid. Afdelingen werken verticaal samen, waardoor
signalen sneller bij de juiste besluitvormers terechtkomen en fouten niet jarenlang
blijven sluimeren.

De Singaporese overheid investeert consequent in selectie, behoud en doorontwikkeling
van talent.26 Veel ambtenaren komen uit de private sector. De Public Service Division (PSD), de
tegenhanger van de Algemene Bestuursdienst, valt rechtstreeks onder de premier en
is verantwoordelijk voor loopbaanontwikkeling, selectie, prestaties en doorstroom.27 Dit in tegenstelling tot de meer terughoudende rol die het Ministerie van Binnenlandse
Zaken in Nederland de afgelopen jaren heeft ingenomen. Bonussen, promoties en verantwoordelijkheden
worden gekoppeld aan meetbare resultaten. Hogere salarissen zijn in Singapore de norm
voor Ministers en secretaris-generaals. Op die manier kunnen ze kwaliteit aantrekken
én behouden en is de Singaporese publieke sector een serieuze concurrent voor het
bedrijfsleven.28

De Nederlandse situatie wijkt daarvan af, door strakke regels over salarissen en versnipperde
HR-verantwoordelijkheid is het moeilijk om talent vast te houden. De les uit Singapore
is helder: een professionele en efficiënte overheid stelt talent centraal, meet resultaat
en heeft personeelsbeleid dat kwaliteit en impact centraal stelt.

Estland

Estland geldt wereldwijd als voorloper op het gebied van digitale overheid. Sinds
2024 zijn vrijwel alle overheidsprocessen volledig digitaal toegankelijk. Deze prestatie
plaatst Estland als wereldwijd leider op het gebied van digitale overheid.29 De X-Road infrastructuur maakt veilige gegevensuitwisseling mogelijk tussen verschillende
publieke en private partijen, terwijl burgers via een betrouwbare eID-omgeving eenvoudig
kunnen inloggen, documenten ondertekenen, stemmen, belastingzaken regelen of gezondheidsinformatie
raadplegen.30

Door de digitalisering op grote schaal heeft Estland een efficiënt en relatief klein
overheidsapparaat kunnen realiseren. Deze digitale overheid leidt tot aanzienlijke
efficiëntiewinst: Estland bespaart naar schatting circa 2% van het BBP (2017) door
digitale processen en het vermijden van bureaucratische rompslomp.31

Estland laat zien dat een digitale overheid werkt wanneer de overheid kiest voor één
manier van werken met één duidelijke basis. Door gegevens en digitale diensten op
dezelfde wijze te organiseren, ervaren burgers één overheid in plaats van verschillende
loketten en systemen. Dit maakt dienstverlening sneller, overzichtelijker en minder
foutgevoelig. De Nederlandse overheid beschikt over veel hoogwaardige digitale componenten,
maar doordat organisaties en gemeenten eigen werkwijzen en systemen hanteren, gaat
nog te veel tijd (en geld) verloren. Meer eenheid in digitale systemen en gegevensbeheer
is daarom noodzakelijk.

Noorwegen

Van de Europese landen scoren Noorwegen en Finland het hoogst als het gaat om overheidseffectiviteit.
Ook het vertrouwen in de overheid is in de Scandinavische landen het grootst.32 Een samenleving met substantieel sociaal vertrouwen heeft doorgaans ook een betere
institutionele kwaliteit en minder corruptie.33

Een illustratief voorbeeld is het Noorse systeem voor informatieverzoeken. Via het
digitale platform Elnnsynn hebben burgers binnen drie dagen toegang tot overheidsdocumenten.
De overheid kan dit leveren omdat alle organisaties dezelfde datastandaarden hanteren
en daarmee kan de overheid documenten als meta-data opslaan. In Nederland duurt een
verzoek, door versnippering en gebrek aan data-uniformiteit, gemiddeld 161 dagen,
50 keer zo lang.34

Scandinavische landen laten zien dat vertrouwen en kwaliteit samenhangen: een overheid
die begrijpelijk, voorspelbaar en eenvoudig is, wint vertrouwen van burgers en ondernemingen.
Dat vertrouwen is op zijn beurt een voorwaarde voor effectieve uitvoering.

Wat deze landen gemeen hebben en wat Nederland daarvan kan leren

De voorbeelden van Singapore, Estland en de Scandinavische landen laten zien dat een
overheid niet per se groter hoeft te worden om beter te functioneren. Ondanks grote
verschillen in schaal en politieke tradities hebben deze landen drie succesfactoren
gemeen:

1. Eenvoud en samenhang.

Regels, processen en digitale voorzieningen worden op een uniforme manier ingericht,
waardoor burgers en professionals één overheid ervaren.

2. Professionele en selectieve overheid.

Kwaliteit, vakmanschap en doorstroom worden centraal gestuurd, met duidelijke verwachtingen
en ondersteuning voor ambtenaren.

3. Snelle vertaling van beleid naar uitvoering.

Besluiten worden vroeg getoetst op uitvoerbaarheid en bijgestuurd als ze niet werken.
Fouten woekeren niet voort.

Voor Nederland ligt hierin een duidelijke les: we hoeven geen radicaal nieuw model
te bedenken, maar moeten wel keuzes maken voor meer eenvoud, meer professionele werving
en selectie en een uniformer digitaal fundament.

Beslispunten

Deze beslispunten geven directe invulling aan de vijf verbeterdoelen van deze nota:
uitvoerbaar beleid, een professionele overheid, meer ruimte voor vakmanschap, vermindering
van bureaucratie en een modern digitaal fundament. Ze vormen de concrete stappen om
de overheid kleiner, wendbaarder en effectiever te maken. Zonder gerichte keuzes en
strategische krimp loopt de overheid vast in groeiende complexiteit, dalende productiviteit
en toenemende afhankelijkheid van externe inhuur. Met deze hervormingen zet de initiatiefnemer
de noodzakelijke stappen naar de meest efficiënte en professionele overheid van Europa.

Overeenkomstig artikel 119, tweede lid, van het Reglement van Orde wordt de Kamer
verzocht de regering te vragen uitvoering te geven aan de onderstaande voorstellen.

1. Beleid dat werkt: Verbeter de aansluiting tussen beleid, uitvoering en techniek.

Een overheid die beleid maakt dat niet uitvoerbaar is, verliest slagkracht, geld én
vertrouwen. Te vaak stranden plannen in de uitvoering of gaan ICT-projecten met honderden
miljoenen over budget omdat beleid, uitvoering en techniek gescheiden werelden zijn.
Deze nota wil die kloof structureel dichten.

1. Betere afstemming tussen beleidsmakers, uitvoerders en ondersteunende diensten.

Alle rapporten zijn duidelijk: beleid wordt te vaak ontwikkeld zonder scherp zicht
op de uitvoering, techniek en kosten. Dat leidt tot maatschappelijke schade, hersteloperaties
en verspilling van publieke middelen. Om dit te doorbreken moet de manier waarop beleid
wordt ontwikkeld structureel worden herzien, met een centrale rol voor uitvoerbaarheid
en technische haalbaarheid vanaf de eerste schets.

Het Beleidskompas is ontwikkeld om beleidsmakers te dwingen meerdere beleidsopties
te verkennen en uitvoerbaarheid vroegtijdig te borgen. In de praktijk gebeurt dit
echter nauwelijks. Een WODC-evaluatie laat zien dat in veel gevallen slechts één beleidsoptie
wordt onderzocht, terwijl het kompas expliciet vraagt om een integrale afweging van
alternatieven. Een jaar na invoering is slechts 24% van de beleidsmakers ermee vertrouwd,
en wordt het gebruik nauwelijks door leidinggevenden gestimuleerd.35

Daarom stelt de initiatiefnemer het volgende voor:

• Uitvoeringsorganisaties structureel en verplicht vroegtijdig betrekken bij het beleidsproces

• Bij elk beleidsvoorstel meerdere scenario’s uitwerken, inclusief bijbehorende uitvoerings-
en ICT-impact

• Ondersteunende diensten zoals ICT, data en inkoop een formele en bindende rol geven
via een verplicht uitvoerbaarheids- en digitaliseringsadvies dat niet kan worden overgeslagen

• Bekendheid en toepassing van het Beleidskompas vergroten door gerichte training, verplicht
gebruik en heldere richtlijnen

• Beleid periodiek toetsen op uitvoerbaarheid en bijstellen van uitvoeringswetgeving
op basis van signalen van UWV, Belastingdienst, DUO en andere uitvoeringsorganisaties
die verplicht jaarlijks knelpunten aanleveren

Deze maatregelen zorgen ervoor dat beleid niet langer in een papieren werkelijkheid
ontstaat, maar daadwerkelijk uitvoerbaar is voor burgers, ondernemers en uitvoerders.

2. Praktijkervaring als vast onderdeel van het ambtelijk werk.

De kloof tussen beleid en uitvoering maakt de overheid traag en inefficiënt. Beleid
dat is bedacht zonder zicht op processen, systemen en de dagelijkse realiteit van
uitvoeringsprofessionals leidt onvermijdelijk tot problemen. Daarom moet praktijkervaring
geen uitzondering meer zijn, maar een verplicht onderdeel van het ambtelijk werk.

Daarom stelt de initiatiefnemer het volgende voor:

• Iedere beleidsmedewerker vóór plaatsing én bij herplaatsing een praktijkperiode van
enkele weken laten doorlopen bij een uitvoeringsorganisatie

• Jaarlijkse herhalen van deze praktijkperiode, zodat kennis actueel blijft

• Departementen verplicht een helder en structureel uitwisselingsprogramma laten opzetten
met uitvoeringsorganisaties

Wie beleid maakt, moet de uitvoering kennen. Dat maakt beleid realistischer, uitvoerbaarder
en doelmatiger.

2. Zet in op een krachtige overheid vol expertise

Een sterke overheid staat of valt met vakmanschap. Maar te veel kennis is de afgelopen
jaren weggelekt, en te vaak moet het Rijk terugvallen op dure externe inhuur. Dat
maakt de overheid afhankelijk en minder slagvaardig. Talent en expertise moet weer
centraal komen te staan.

1. Competitieve beloning voor topfuncties.

De Nederlandse overheid concurreert op een arbeidsmarkt waarin kundige professionals
schaars en gewild zijn. Voor cruciaal functies binnen de Rijksdienst, zeker meer technische
functies, is het huidige salarishuis onvoldoende concurrerend. Daardoor worden cruciale
posities te vaak vervuld door mensen zonder de juiste ervaring, of wordt te vaak gegrepen
naar dure externe inhuur. Dit verzwakt de slagkracht van de overheid.

Daarom stelt de initiatiefnemer het volgende voor:

• De schalen 16–19 van de Algemene Bestuursdienst (ABD) herijken richting marktconforme
niveaus, zodat cruciaal toptalent niet wegvloeit naar de private sector

• Beloning aantoonbaar koppelen aan prestaties, waarbij doelstellingen al vanaf werving
duidelijk zijn geformuleerd en resultaten periodiek worden beoordeeld

• Bij onvoldoende functioneren sneller ingrijpen, inclusief de mogelijkheid tot herplaatsing
of beëindiging van functie

• Transparantie en integriteit borgen, zodat hogere beloningen zijn ingebed in een helder,
toetsbaar en verantwoord stelsel.

Een professionele overheid vraagt om excellente leiders en experts. Door selectie,
doorstroom en prestaties centraal te zetten, ontstaat een rijksdienst die talent aantrekt
én vasthoudt.

2. Specialisten traject.

De Rijksoverheid heeft een groeiende behoefte aan technische, juridische en digitale
expertise. Toch worden veel experts binnen de Rijksoverheid belemmerd in hun carrière
doordat salaris en waardering vooral zijn gekoppeld aan leidinggevende verantwoordelijkheid.
Daardoor stromen inhoudelijke specialisten noodgedwongen door naar managementfuncties
die zij niet ambiëren, of verlaten zij de overheid voor beter passende functies elders.
Dit leidt tot verlies van vakmanschap en een verkeerd ingericht loopbaanstelsel.

Daarom stelt de initiatiefnemer het volgende voor:

• De beloning van specialisten wordt herzien, zodat doorgroei in salaris mogelijk is
op basis van inhoudelijke deskundigheid en niet langer afhankelijk is van het vervullen
van een leidinggevende functie

• Er een volwaardig carrièrepad voor specialisten wordt ingericht, waarin technische,
digitale en juridische experts zich kunnen ontwikkelen binnen een inhoudelijke loopbaan

Een sterke overheid vraagt om vakmanschap. Door specialisten dezelfde loopbaanmogelijkheden
te bieden als managers, wordt kennis behouden, neemt afhankelijkheid van externe inhuur
af en wordt de overheid beter toegerust voor complexe uitdagingen.

3. Hervorming Algemene Bestuursdienst.

De ABD speelt een cruciale rol in de kwaliteit van het bestuur, maar de huidige werking
levert onvoldoende op wat nodig is voor een efficiënte en kundige overheid. Te vaak
wordt nog gezien dat expertise onvoldoende gewaardeerd wordt. Te vaak wordt gezien
dat goede leidinggevenden snel herplaatst worden naar andere departementen waardoor
iedereen weer van voren af aan moet beginnen.36 Daardoor gaan kennis en continuïteit verloren, en blijft de uitvoerbaarheid van beleid
te vaak onderbelicht. Om de kwaliteit van de rijksdienst structureel te versterken,
is een fundamentele herziening van het ABD-stelsel nodig.

Daarom stelt de initiatiefnemer het volgende voor:

• Topfuncties in de ABD niet vaker dan eens per zeven á negen jaar wisselen, tenzij
zwaarwegende redenen tot eerdere wisseling nopen, zodat kennisopbouw plaatsvindt en
strategische dossiers niet telkens opnieuw moeten beginnen;

• Voor functies in complexe thema’s (bv. fiscaliteit en digitalisering) een duidelijke
specialisatielijn wordt ingericht, zodat niet telkens generieke leidinggevenden op
cruciale dossiers worden geplaatst

• Niemand wordt benoemd op ABD-niveau zonder aantoonbare ervaring in de uitvoering,
ervaring die ook privaat opgedaan kan zijn

• Bij benoemingen expliciet wordt getoetst op kennis van de uitvoering, expertise in
het betreffende onderwerp, naast de traditionele competenties voor bestuurlijk leiderschap

Deze aanpassingen maken de ABD minder een rotatiecarrousel en meer een professionele
topdienst die stabiliteit, expertise en uitvoeringskracht levert naar het voorbeeld
van Singapore.

4. Kennisuitwisseling tussen private en publieke sector.

Veel uitdagingen binnen de overheid vragen om kennis die in de private sector vaak
ruimer aanwezig is. Omgekeerd kan het bedrijfsleven leren van de publieke sector op
het gebied van transparantie en het nastreven van het maatschappelijke belang. Toch
is oversteken tussen beide werelden in Nederland beperkt, omslachtig en onaantrekkelijk
georganiseerd. Daardoor blijven kansen voor professionalisering en innovatie binnen
de overheid liggen.

Daarom stelt de initiatiefnemer het volgende voor:

• Tijdelijke uitwisselingsprogramma’s opzetten, waarbij professionals uit bedrijfsleven,
wetenschap en non-profitorganisaties voor een beperkte periode (bijvoorbeeld 6–24
maanden) kunnen meedraaien binnen ministeries en uitvoeringsorganisaties, en ambtenaren
tijdelijk ervaring kunnen opdoen buiten de overheid;

• Het verlagen van de juridische en administratieve drempels voor detachering, tijdelijke
plaatsing, zodat overstappen eenvoudiger en sneller kan plaatsvinden

• Jaarlijks inzicht vanuit departementen op benodigde specialistische kennis, waarna
gericht wordt gezocht naar externe expertise die tijdelijk kan worden binnengehaald;

• Uitwisseling die altijd gepaard gaat met heldere integriteitskaders, waaronder transparantie
over belangen, functies en taken, om integratie te borgen

Kennisuitwisseling wordt zo een structureel instrument om vakmanschap te versterken,
afhankelijkheid van externe inhuur te verminderen en innovatie binnen de overheid
te versnellen.

3. Ruimte voor de professional om maatwerk te leveren

Een overheid kan alleen goed functioneren wanneer professionals in de uitvoering de
ruimte krijgen om hun werk daadwerkelijk te doen. Maar in de afgelopen jaren is de
uitvoering vastgelopen in een web van regels, formulieren en protocollen. Als beleid
moet werken, moeten professionals weer vertrouwen en meer ruimte krijgen.

1. Ruimte in de uitvoering.

De overheid functioneert pas goed wanneer uitvoeringsprofessionals de ruimte krijgen
om te doen waarvoor ze zijn opgeleid: problemen oplossen voor burgers en ondernemers.
Te gedetailleerde regels en een angst voor fouten hebben geleid tot een systeem waarin
uitvoerders vooral formulieren afvinken, in plaats van hun professionele oordeel kunnen
gebruiken. Dat maakt de overheid traag, inefficiënt en kostbaar. Professionals moeten
de ruimte hebben om af te wijken van rigide beleidsregels als het teveel knelt.

Daarom stelt de initiatiefnemer het volgende voor:

• Experimenteren structurele ruimte geven, via beleidslabs en regelvrije zones, zodat
uitvoeringsorganisaties binnen wettelijke kaders nieuwe werkwijzen kunnen testen voordat
ze breed worden ingevoerd

• Uitvoerders binnen vooraf vastgestelde grenzen discretionaire bevoegdheid geven, zodat
zij in individuele gevallen proportionele keuzes kunnen maken zonder voortdurende
terugkoppeling naar departementen

• Periodieke evaluaties verplicht maken, waarbij signalen van uitvoeringsprofessionals
zwaar wegen en knellende regels actief worden aangepast of geschrapt.

2. Sturing op «wat» en niet «hoe»

De overheid en politiek schrijft nog te vaak voor hoe professionals hun werk moeten
doen. Dat leidt tot traagheid, frustratie en oplossingen die niemand helpen. De uitvoering
moet weer kunnen doen waarvoor zij bestaat. Daarvoor is vrijheid nodig, geen micromanagement.
Dat betekent minder bemoeienis met hoe de uitvoering haar werk doet, maar heldere
doelen en sturing op wat ze moeten bereiken.

Daarom stelt de initiatiefnemer het volgende voor:

• Beleidsdoelen vooraf worden vastgesteld, zodat de uitvoering weet waar zij op wordt
afgerekend en ruimte heeft om dit op de best passende manier te realiseren

• Departementen sturen op duidelijke en meetbare beleidsdoelen, in plaats van gedetailleerde
voorschriften of werkinstructies

• Uitvoerders de ruimte krijgen om het «hoe» zelf in te vullen, zolang zij binnen wettelijke
en financiële kaders blijven

Door helder te sturen op wat bereikt moet worden, en niet op hoe, ontstaat weer ruimte
voor maatwerk. Dat maakt de overheid menselijker en effectiever.

4. Een efficiënte overheid en het verminderen van bureaucratie

Een overheid kan pas goed functioneren wanneer verantwoordelijkheden duidelijk belegd
zijn en capaciteit wordt ingezet waar die het meeste waarde toevoegt. Maar de afgelopen
jaren is de Rijksoverheid sterk gegroeid, zonder dat dit heeft geleid tot meer slagkracht.
Overhead is enorm toegenomen, functies stapelen op elkaar en processen zijn te complex
geworden. Efficiëntie moet daarom een expliciet doel worden: minder lagen, minder
overlap, meer effectiviteit.

1. Strategische krimp en gerichte vernieuwing ambtenarenapparaat.

De sterke groei van het ambtenarenapparaat heeft geleid tot torenhoge kosten zonder
bijbehorend resultaat. Door functies zonder duidelijke toegevoegde waarde te laten
voortbestaan, ontstaat een overheid die groter wordt zonder beter te worden. Dat patroon
moet doorbroken worden.

Daarom stelt de initiatiefnemer het volgende voor:

• Departementen verplicht een analyse laten uitvoeren om overlap, dubbele verantwoordelijkheden
en niet-kritieke functies te identificeren

• Selectiever zijn omtrent nieuwe inhuur, waarbij vacatures alleen worden opengezet
wanneer ze aantoonbaar bijdragen aan kerntaken of uitvoerbaarheid

• Uitstroom en natuurlijk verloop actief benutten om de omvang van de Rijksoverheid
waar mogelijk te verkleinen

• Managementlagen terugbrengen, door teams platter te organiseren en verantwoordelijkheden
duidelijker te beleggen

• De externe inhuur wordt teruggebracht naar maximaal 10% van de totale personeelsuitgaven
richting 2028, zodat structurele afhankelijkheid afneemt en expertise weer binnen
de overheid wordt opgebouwd

Een slankere overheid is niet alleen goedkoper, maar vooral sneller, flexibeler en
beter in staat om maatschappelijke problemen op te lossen.

2. Hervorming bedrijfsvoering binnen het rijk.

De bedrijfsvoering is versnipperd, complex en vaak gericht op interne regels in plaats
van meetbare resultaten. Dat maakt de overheid duur, traag en foutgevoelig.

Daarom stelt de initiatiefnemer het volgende voor:

• Het opzetten van één centraal moderniseringsprogramma voor bedrijfsvoering, met duidelijke
standaarden voor inkoop, ICT, projectmanagement, HR en financiën

• Het uitvoeren van een Interdepartementaal Beleidsonderzoek (IBO) naar apparaatsuitgaven,
inclusief scenario’s voor remming van groei en gerichte krimp, met bijbehorende taakstelling
om erna te handelen op deze analyse

• Eén bewindspersoon politiek eindverantwoordelijk, met ondersteuning van één bijbehorend
zwaargewicht uit de ambtelijke top, maken voor ieder groot hervormingsprogramma, met
doorzettingsmacht en middelen

• Coördinerende functies zonder echte besluitvormingsbevoegdheid worden afgebouwd, zodat
minder tijd verloren gaat aan afstemming en overleg en de verantwoordelijkheid weer
ligt waar besluiten daadwerkelijk worden genomen.

Zo ontstaat een overheid die minder energie kwijt is aan zichzelf, en meer aan resultaten
voor de samenleving.

5. Zorg voor een modern digitaal fundament bij de overheid

Een moderne overheid kan niet functioneren op systemen uit het verleden. Toch werkt
de Nederlandse overheid nog met een lappendeken van verouderde ICT, gebrekkige gegevensuitwisseling
en uiteenlopende standaarden. Digitalisering en AI zijn randvoorwaarden voor een overheid
die sneller werkt, minder kost en beter uitvoert. Niet als zelfstandige ambitie, maar
als fundament dat beleid, uitvoering en dienstverlening eenvoudiger en effectiever
maakt.

1. Neem belemmeringen weg voor verantwoord gebruik van AI en data

Nederlandse uitvoeringsorganisaties lopen achter bij grootschalige AI-adoptie. 95%
heeft AI nog niet organisatiebreed geïmplementeerd.1 Veel uitvoeringsorganisaties zien mogelijkheden voor AI en data-analyse om dienstverlening
te verbeteren, fouten te verminderen en processen te vereenvoudigen. Toch blijft de
toepassing achter, vooral door onzekerheid over privacyregels en gegevensdeling.

Daarom stelt de initiatiefnemer het volgende voor:

• Dat er een rijksbrede taskforce wordt ingericht die juridische, organisatorische en
technische knelpunten rond gegevensgebruik, privacy en AI wegneemt

• Uitvoeringsorganisaties binnen duidelijke kaders ruimte krijgen om gecontroleerd te
experimenteren met AI-toepassingen die bijdragen aan eenvoudiger dienstverlening

• Helder vastleggen welke gegevens veilig gedeeld mogen worden, zodat uitvoeringsorganisaties
niet nodeloos worden beperkt

• Ministeries en uitvoeringsorganisaties verplicht inzicht geven in waar AI tijd, geld
en capaciteit kan besparen, zodat gerichte keuzes kunnen worden gemaakt.

Met deze maatregelen wordt het mogelijk om AI verantwoord in te zetten.

2. Werk toe naar één digitale basis voor de hele overheid

Versnippering is een van de grootste barrières voor een efficiënte overheid. Burgers
ervaren tientallen loketten, uitvoeringsorganisaties bouwen eigen systemen en departementen
hanteren verschillende standaarden voor gegevensbeheer. Dit leidt tot fouten, vertragingen
en hoge structurele kosten. De rijksbrede digitale standaard geldt voor alle overheidsorganisaties,
met uitzondering van onderdelen die vanuit nationale veiligheid striktere eisen vergen.

Daarom stelt de initiatiefnemer het volgende voor:

• De overheid legt één standaard vast voor digitale uitgangsprincipes (beveiliging,
identificatie, toegang en gegevensuitwisseling), waarbij voor nieuwe systemen het
principe «open source, tenzij» geldt om vendor-lock-in te voorkomen

• Grote projecten moeten voldoen aan deze standaarden, anders krijgen zij geen financiering
of doorgang

• Nieuwe ICT-systemen alleen worden ontwikkeld wanneer ze aansluiten op deze rijksbrede
digitale basis, zodat varianten en uitzonderingen worden teruggedrongen

• Gegevensuitwisseling tussen organisaties wordt ingericht via een uniforme architectuur
naar Ests voorbeeld, inclusief rijksbrede normen voor datakwaliteit om betrouwbaarheid
te borgen, zodat burgers en bedrijven één overheid ervaren

• Samenwerking tussen departementen en uitvoeringsorganisaties wordt versterkt via één
centrale digitale dienst, zodat inefficiëntie wordt voorkomen

• Er komt een centraal inkooppunt voor digitale diensten en digitale infrastructuur
naar Brits voorbeeld. Grote projecten worden opgesplitst zodat ook het MKB kan meedoen.
Dit maakt inkoop sneller, goedkoper en minder afhankelijk van enkele grote leveranciers.

3. Maak digitale uitvoerbaarheid een verplicht onderdeel van beleid

Veel problemen bij de overheid ontstaan doordat digitale uitvoerbaarheid pas wordt
bekeken wanneer beleid al is vastgesteld. Hierdoor worden systemen aangepast onder
tijdsdruk, ontstaan kostbare reparaties en wordt in sommige gevallen beleid zelfs
niet uitvoerbaar.

Daarom stelt de initiatiefnemer het volgende voor:

• Elk relevant beleidsvoorstel verplicht voorzien van een digitale uitvoerbaarheidstoets,
waarin de impact inzichtelijk wordt gemaakt;

• ICT-specialisten en dataspecialisten vanaf het begin laten deelnemen aan de totstandkoming
van beleid, zodat risico’s vroeg herkend worden

• Bij grote programma’s verplicht wordt vastgelegd hoe digitalisering wordt ingezet
om processen simpeler, efficiënter en minder foutgevoelig te maken

Door digitalisering vanaf het begin te betrekken, worden fouten voorkomen, kosten
beperkt en ontstaat beleid dat daadwerkelijk werkt in de praktijk.

Financiële consequenties

De voorgestelde hervormingen vragen om beperkte, tijdelijke gelden voor o.a. digitalisering,
de inzet van AI en professionalisering binnen de Rijksdienst. Deze investeringen zijn
tijdelijk van aard en kunnen volledig worden gedekt binnen de forse structurele besparingen
die deze nota oplevert.

Door het terugdringen van externe inhuur, het afbouwen van overlappende functies,
het benutten van natuurlijk verloop en het verminderen van bureaucratie dalen de apparaatskosten
structureel. Ook leiden uniforme digitale standaarden en vroegtijdige uitvoerbaarheidstoetsing
tot het voorkomen van dure hersteloperaties en kostenoverschrijdingen.

Per saldo is het financiële effect begrotingsneutraal op korte termijn en structureel
positief op middellange termijn. De modernisering van de overheid betaalt zichzelf
dus ruimschoots terug.

Conclusie

Deze initiatiefnota laat zien dat de Nederlandse overheid op een kruispunt staat.
Als niets wordt gedaan, wordt de rijksdienst ieder jaar groter, complexer en afhankelijker
van externe inhuur. Dit terwijl de productiviteit verder daalt en het vertrouwen van
burgers en ondernemers verder afbrokkelt. De combinatie van vergrijzing, arbeidsmarktkrapte
en toenemende uitdagingen in land en wereld maakt dat de huidige route eenvoudigweg
niet meer houdbaar is.

De kern van deze nota is niet dat initiatiefnemer «minder overheid» wil omdat dat
goed klinkt, maar juist omdat het een betere overheid mogelijk maakt die haar kerntaken
wél waarmaakt. Bureaucratie op zichzelf is niet het probleem: regels, procedures en
checks and balances zijn noodzakelijk voor rechtszekerheid, democratische legitimiteit en gelijke behandeling.
Het probleem is de doorgeschoten, overlappende en versnipperde bureaucratie die professionals
belemmert in plaats van ondersteunt.

Met de voorgestelde hervormingen wordt in vijf samenhangende sporen gewerkt aan een
moderne, slagvaardige overheid:

• Beleid dat uitvoerbaar is en samen met de uitvoering en techniek wordt ontworpen

• Een professionele overheid die talent aantrekt, specialisten behoudt en leidinggevenden
anders werft en beoordeelt

• Meer ruimte voor de professional om binnen meetbare doelen maatwerk te leveren

• Een efficiënter en kleiner Rijksapparaat met minder overhead en minder externe inhuur

• Een stevig digitaal fundament, waarin data, systemen en AI worden ingezet om dienstverlening
eenvoudiger, sneller en goedkoper te maken

Deze voorstellen zijn financieel verantwoord, uitvoerbaar en sluiten aan bij de aanbevelingen
van de Algemene Rekenkamer, de Staat van de Uitvoering en internationale voorbeelden
als Estland, Singapore en de Scandinavische landen. Het gaat niet om een ideologische
aardverschuiving, maar om een nuchtere, stapsgewijze modernisering die de overheid
kleiner, professioneler en betrouwbaarder maakt.

Met deze initiatiefnota wordt een concreet pad geschetst naar de meest efficiënte
en professionele overheid van Europa. Een overheid die burgers en ondernemers niet
in de weg zit, maar vooruithelpt. Een overheid die professionals vertrouwt en resultaten
levert.

De Kamer wordt daarom gevraagd de regering te verzoeken uitvoering te geven aan de
voorgestelde hervormingen. Zodat Nederland weer kan rekenen op een kundige, betaalbare
en doeltreffende overheid, een overheid die doet wat nodig is.

Verantwoording en dank

De initiatiefnemer is onder andere Arjen Koomen en Anglaya Groenhart veel dank verschuldigd
voor het mede-opstellen van deze nota, het grondige onderzoek en organiseren van gesprekken
met experts en organisaties. De initiatiefnemer is ook de vele gesprekspartners dankbaar
voor hun tijd en moeite om hun inzichten te delen voor het opstellen van deze nota.

Erkens