Brief regering : Op weg naar de beste Belastingdienst voor Nederland

32 140 Herziening Belastingstelsel

Nr. 700 BRIEF VAN DE STAATSSECRETARISSEN VAN FINANCIËN

Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal

Den Haag, 14 september 2020

In het AO Belastingdienst van 23 juni hebben wij uw Kamer toegezegd u te informeren
over hoe we de Belastingdienst in brede zin willen verbeteren (Kamerstuk 31 066, nr. 686). In onze brief van 15 juli jongstleden hebben wij u geïnformeerd over onze aanpak
voor het vormen van drie zelfstandige onderdelen Belastingdienst, Douane en Toeslagen.
In deze brief gaan wij in op de Belastingdienst. Over de vervolgstappen bij Toeslagen
wordt u via de voortgangsrapportage kinderopvangtoeslag geïnformeerd en over Douane
ontvangt u een brief voor het geplande AO Douane op 22 september aanstaande.

In deze brief wordt het toekomstperspectief beschreven dat wij zien voor de Belastingdienst.
Hierbij wordt ingegaan op de problemen waar de Belastingdienst nu nog mee kampt die
het goed functioneren in de weg staan. De acties ter verbetering hebben betrekking
op:

1. ambitie voor de Belastingdienst: de beste voor Nederland;

2. organisatie met oog en oor voor burgers en bedrijven;

3. organisatie met focus op fiscale taken;

4. organisatie met vakmanschap, de juiste cultuur en uitstekende ICT-voorzieningen.

Met deze brief informeren wij u over de stand van zaken van de verbeteringen bij de
Belastingdienst en de plannen voor de komende periode. Deze brief is daarom ook te
beschouwen als de actualisatie van de plannen van het Jaarplan 2020 die wij uw Kamer
hebben toegezegd.1

Ten slotte geven we een overzicht van wat uw Kamer de komende periode van ons kan
verwachten, waaronder voortgangsrapportages en het onderzoeksrapport handelingsperspectieven
dienstverlening. De bijlage biedt een overzicht van de in deze brief genoemde acties2.

1. Ambitie voor de Belastingdienst: de beste voor Nederland

1.1 Met vertrouwen belasting betalen

Een belangrijke taak voor de overheid is het eerlijk en zorgvuldig heffen en innen
van belastingen. Deze belangrijke overheidstaak is toevertrouwd aan de Belastingdienst.
Dit betekent dat iedereen, van burgers en bedrijven tot onze samenwerkingspartners
en de politiek, op de Belastingdienst moet kunnen vertrouwen. Het bestaansrecht is
van oudsher dat we ervoor zorgen dat iedere burger, elk bedrijf en elke andere belastingplichtige
organisatie (hierna: burgers en bedrijven) erop kan vertrouwen dat hij of zij het
juiste deel aangeeft en betaalt, en dat hij of zij ook (terug)krijgt waar hij of zij
recht op heeft. Daarnaast moeten burgers en bedrijven er ook op kunnen vertrouwen
dat de Belastingdienst ervoor zorgt dat andere burgers en bedrijven ook hun bijdrage
leveren. Tevens heeft de Belastingdienst een maatschappelijke taak om een bijdrage
te leveren aan het beschermen van de samenleving tegen ondermijnende criminaliteit.
Vrijwel alle mensen erkennen het belang van belastingen, zolang iedereen maar belasting
bijdraagt. Door een betrouwbare dienst te zijn moeten we met onze activiteiten bijdragen
aan een positieve belastingmoraal en een hogere bereidheid om uit eigen beweging aan
wet- en regelgeving te voldoen.

1.2. Een wendbare en open Belastingdienst

Voor het herstel en behoud van het vertrouwen in de Belastingdienst is het essentieel
dat de Belastingdienst in contact staat met de maatschappij. Het is helaas te vaak
gebeurd dat de politiek, de media of toezichthouders problemen moesten aankaarten,
omdat de Belastingdienst die niet zelf had opgemerkt of opgevolgd. Er is te weinig
geluisterd naar externe en interne signalen. Signalen die er waren, zijn niet altijd
tijdig gedeeld met beleid en politiek. Daarbij hoort ook een transparante en volledige
informatievoorziening aan de Kamer en de samenleving. De Belastingdienst moet voorspelbaar
zijn en zowel de politiek als de samenleving niet op een negatieve manier verrassen.
De Belastingdienst moet daarom weten wat er speelt bij burgers en bedrijven en wat
het effect van belastingregels en uitvoeringsbeleid is. De Belastingdienst moet proactief
handelen op toekomstige ontwikkelingen in de maatschappij en rekening houden met de
impact van de Belastingdienst op de samenleving. De Belastingdienst moet een organisatie
worden met voelsprieten in de samenleving en een organisatie die meer samenwerkt met
andere uitvoerders, private partners en maatschappelijke organisaties zoals vak- of
ouderenbonden.

1.3 Een grote uitdaging

De Belastingdienst staat voor een flinke uitdaging om te komen tot een open en wendbare
organisatie. De inspanningen van onze voorgangers en investeringen in de dienst hebben
al wel geleid tot verbeteringen zoals hieronder wordt beschreven, maar een structurele
aanpak is nog niet voldoende van de grond gekomen. De belangrijkste onderliggende
problemen zijn:

1. De focus in beleid en uitvoering is te veel verschoven van burgers naar massale processen.
Hierdoor is er te weinig focus op dienstverlening ontstaan, alsmede te weinig ruimte
voor vakmanschap en te weinig ruimte voor het handelen met de menselijke maat in de
context van de wet- en regelgeving;

2. Fiscale wet- en regelgeving is steeds complexer geworden en er zijn niet-fiscale taken
bijgekomen, mede omdat de Belastingdienst lange tijdsuccesvol was in het vervullen
van zijn taken. Ook de aantallen burgers en bedrijven en daarmee de uitvoeringsopgaven
zijn gegroeid;

3. Grote uitstroom van ervaren en deskundige medewerkers en grote instroom van nieuwe
onervaren medewerkers. In combinatie met de genoemde complexiteit heeft dat vanzelfsprekend
tijdelijk effect op de kwaliteit van dienstverlening en professionaliteit in de uitvoering;

4. Het ICT-landschap is complex en veelal verouderd. Dit maakt het moeilijk om veranderende
wensen van de politiek, burgers en bedrijven snel te accommoderen;

5. Regelmatig veranderende strategische richting van de dienst. Dit heeft een groot beroep
gedaan op het aanpassingsvermogen van medewerkers en managers van de dienst, zeker
in tijden waarin de sturing – zoals de Commissie Onderzoek Belastingdienst in 2017
heeft geconstateerd – te informeel van karakter was. Het ontbrak lange tijd aan sturingsmiddelen
op basis van heldere doelen en prestatie indicatoren (KPI’s);

6. Het niet consequent en consciëntieus implementeren of naleven van wet- en regelgeving.
De problematiek bij de AVG, het tempo van afhandeling van bezwaren en het ten onrechte
niet verlagen van dwangbevelkosten voor burgers zijn voorbeelden van dat de Belastingdienst
op onderdelen niet of onvoldoende rechtstatelijk handelt. Goedwillende mensen zijn
slachtoffer geworden van tekortkomingen van de Belastingdienst, wat terecht tot maatschappelijke
en politieke kritiek heeft geleid.

Daarnaast constateerde het kabinet naar aanleiding van de probleemanalyse Werk aan
Uitvoering dat de continuïteit van de juiste dienstverlening aan burgers en bedrijven
door de onderzochte uitvoeringsinstanties, UWV, SVB, DUO en Belastingdienst, onder
druk staat.3 Het eerste rapport met de probleemanalyse vormt de basis voor het uitwerken van een
tweede rapport over de handelingsperspectieven. Het kabinet heeft op 11 september
jongstleden het rapport over de handelingsperspectieven voor het versterken van de
dienstverlening en een toekomstbestendige en wendbare uitvoering met uw Kamer gedeeld.

Om de problemen aan te pakken, hebben wij stappen gezet om de juiste randvoorwaarden
te creëren bij de Belastingdienst. Een belangrijke stap daarin is de ontvlechting
in drie Directoraten-Generaal, waarmee het mogelijk wordt om voor de Belastingdienst,
Toeslagen en Douane de benodigde focus aan te brengen. De politieke en ambtelijke
top ziet de problemen onder ogen en loopt er niet voor weg. We focussen op zowel korte-
als lange termijn verbeteringen.

De leiding van het ministerie is met elkaar in gesprek over de samenwerking en de
koers van Financiën om onze maatschappelijke opgave optimaal uit te voeren en de mens
daarin centraal te stellen. Dit betekent ook dat wij samenwerken aan één gezamenlijke
visie en strategie die gericht is op een financieel gezond Nederland. Hoewel de leiding
van Financiën de richting neerzet, vullen de medewerkers dit de komende periode samen
met ons in tijdens werksessies. Deze brede participatie is ook écht nodig om structureel
te veranderen.

2. Organisatie met oog en oor voor burgers en bedrijven

2.1 Ambitie

De Belastingdienst verbetert de dienstverlening tot nu toe stap voor stap. Tegelijkertijd
blijkt het realiseren van een grootschalige verbetering en modernisering lastig. Hoe
krijgen we de vele plannen sneller succesvol tot uitvoering? Welke dieperliggende
wijziging van de aanpak is nodig? Om die vragen te beantwoorden loopt er een extern
onderzoek gericht op een fundamentele transformatie van dienstverlening. Dit onderzoek
richt zich op alle (onderliggende) processen en geeft een integraal beeld van de dienstverlening
van de Belastingdienst. Het wordt uitgevoerd in twee delen: (1) een probleemanalyse
en (2) handelingsperspectieven. Het eerste deel van het onderzoek, dat is uitgevoerd
door EY, is gereed en bij deze brief gevoegd4. Het onderzoek wordt eind 2020 afgerond en biedt concrete plannen voor het verbeteren
van de dienstverlening in 2021 en verder.

Tegelijkertijd lopen er acties, waarbij de Belastingdienst met hernieuwde aandacht
burgers en bedrijven centraal wil stellen. In het verleden lag de focus op massale
processen, met minder focus op de dienstverlening, te weinig ruimte voor vakmanschap
en te weinig ruimte voor de menselijke maat. Wij gaan dit nu anders doen, door te
behouden wat goed gaat en concrete acties ter verbetering in te zetten. Om het contact
met burgers en bedrijven te verbeteren, gaan wij inzetten op het verbeteren van contactmethoden
zoals bezoeken, bellen, digitaal contact of contact via een intermediair; en we investeren
verder in Stellateams en het verbeteren van de leesbaarheid van brieven. De burger
komt ook centraal te staan ten aanzien van effectief toezicht en fraudebestrijding.
Vakmanschap lichten wij verder toe in paragraaf 4.4. Hieronder volgen per onderwerp
de stand van zaken en vervolgacties.

2.1.1 Bezoeken

De dienst wil zo veel mogelijk aansluiten bij de wijze waarop de burger contact wil
hebben. Burgers kunnen een medewerker van de Belastingdienst in persoon spreken als
daar behoefte aan is; dit persoonlijk contact is mogelijk via balies, die op afspraak
bereikbaar zijn. Burgers kunnen op dit moment worden geholpen bij 21 balielocaties
van de Belastingdienst. We werken aan een plan om de dienstverlening aan de balies
te verbeteren. Ook is het belangrijk dat iedereen binnen een redelijke afstand terecht
kan bij de Belastingdienst. We weten dat er witte vlekken zitten in de bereikbaarheid
en onderzoeken op welke wijze de bereikbaarheid verbeterd kan worden, zodat er een
acceptabele bereikbaarheid tot een balielocatie wordt gecreëerd.

Voor sommige burgers is het niet mogelijk om zelfstandig naar een balielocatie te
gaan. Voor hen willen we onderzoeken of de fiscale hulp naar hen toe kan komen, bijvoorbeeld
via locatiebezoeken aan GGZ’s en verzorgingstehuizen. Daarbij willen we in het oog
houden dat onze dienstverlening aanvullend is op die van maatschappelijke partijen
en dat we samen de hele bevolking dienstverlening dichtbij en op maat kunnen bieden.
Het verbeteren van de bereikbaarheid kan door opening van een extra balie maar bijvoorbeeld
ook door het ondersteunen van maatschappelijk dienstverleners, zoals vak- of ouderenbonden,
wijkcentra, belastingwinkels, of vrijwilligers. Zij houden door heel Nederland spreekuren
in de plaatselijke bibliotheken (250 locaties) of op hun kantoren of helpen burgers
thuis met hun belastingaangifte. De Belastingdienst ondersteunt ruim 600 van hen via
diverse informatiebijeenkomsten en door een digitaal te raadplegen kennisnetwerk,
waar leermodules te raadplegen zijn en waar binnenkort een forumfunctionaliteit aangeboden
wordt om kennis te delen tussen maatschappelijke intermediairs. Tevens intensiveert
de Belastingdienst de contacten met gemeenten om ook zo burgers direct vlakbij huis
te kunnen helpen met hun fiscale zaken. In het afgelopen jaar heeft de Belastingdienst
vanwege de coronacrisis nog geen hulp bij aangifte op locatie uit kunnen voeren. De
hulp is wel geboden via telefonische ondersteuning. Dit is positief gewaardeerd en
deze werkwijze zal in 2021 voort worden gezet naast de reguliere hulp bij aangifte.
Op deze manieren proberen we stap voor stap burgers en bedrijven steeds beter van
dienst te zijn.

2.1.2 Bellen

We moeten de bereikbaarheid van de BelastingTelefoon verder op orde brengen en houden.
Tot en met augustus was de bereikbaarheid 86,7% (norm 90%, realisatie 2019 85,1%).
Uit klanttevredenheidsonderzoek over het eerste half jaar van 2019 en 2020 bleek dat
het aantal personen dat ontevreden was over de BelastingTelefoon bijna een kwart is
gedaald (van 8% naar 6,2%). De norm is dat maximaal 10% van de bellers, website en
baliebezoekers een 1,5 of lager scoort op een vijfpuntsschaal.

Het aantal contactmomenten tot en met augustus 2020 (circa 6,6 mln.) is 8,6% minder
dan het aantal contactmomenten over dezelfde periode in 2019 (circa 7,2 mln.). Het
aantal klachten daarover is tot en met augustus 2020 gedaald met 25% ten opzichte
van 2019. In het voorjaar heeft het kabinet aanvullende middelen vrijgemaakt om structurele
verbeteringen te realiseren bij de dienstverlening, waaronder circa € 37 miljoen structureel
voor de BelastingTelefoon. Deze middelen worden ingezet om de bereikbaarheid te verbeteren,
de wachttijden te verminderen en meer mensen in één contact met de BelastingTelefoon
te kunnen helpen.

We investeren in training van medewerkers van de BelastingTelefoon om met meer empathie
gesprekken te voeren. Deze training is inmiddels door alle zittende medewerkers gevolgd
en een vast onderdeel geworden in de basisopleiding. Daarnaast investeren we in het
verder professionaliseren van de opleiders en wordt er een nieuwe training voor de
direct leidinggevenden ontwikkeld, waarin het accent ligt op het sturen op kwaliteit
en empathie.

We helpen bellers bij voorkeur in één contact. Dit lukt in 92% (norm 90%) van het
aantal telefoontjes. De afgelopen jaren heeft de BelastingTelefoon geïnvesteerd in
de kwaliteit van het beantwoorden van vragen. Speciale aandacht is daarbij besteed
aan de kwaliteit van de antwoorden op complexe en weinig gestelde vragen. Daarom zijn
«specials» ingericht. Voorbeelden hiervan zijn «Eigen woning en box 3» en «Aftrekposten»
en «Inkomsten en Heffingskortingen». Hoewel deze inrichting leidt tot het vaker doorverbinden
van burgers en bedrijven, blijkt uit onderzoek dat zij dat geen probleem vinden als
ze daarmee uiteindelijk in één contact goed geholpen zijn. De externe en interne kwaliteitsmetingen
laten een positieve tendens zien.

We zijn op kleine schaal gestart met het terugbellen van burgers en bedrijven als
de wachttijden bij de BelastingTelefoon oplopen en er op andere momenten juist ruimte
is om terug te bellen.

We willen burgers en bedrijven zo veel mogelijk proactief benaderen, het zo gemakkelijk
mogelijk te maken om aan fiscale verplichtingen te voldoen. Dit jaar benaderen we
burgers en bedrijven bijvoorbeeld vaker proactief telefonisch om ze te helpen tijdig
hun verplichtingen na te komen. We bellen starters die hun eerste aangifte dreigen
te verzuimen om te zorgen dat ze alsnog tijdig BTW-aangifte doen. Volgend jaar verwachten
we het aantal burgers en ondernemers dat we zelf proactief benaderen substantieel
te kunnen vergroten.

2.1.3 Digitaal contact

De Belastingdienst werkt continu aan het verbeteren en actualiseren van de website.
Recent is bijvoorbeeld één pagina gecreëerd waar alle informatie over Corona is verzameld.
Aan ondernemers is daarbij tevens de mogelijkheid geboden digitaal uitstel van betaling
aan te vragen in verband met Corona.

De Belastingdienst heeft dit jaar een geheel vernieuwd digitaal kennisnetwerk voor
maatschappelijk dienstverleners ontwikkeld en geïntroduceerd. Maatschappelijk dienstverleners
hebben hier de mogelijkheid om leermodules te doorlopen zodat zij burgers kunnen helpen
bij het doen van aangiften en het aanvragen of wijzigen van toeslagen. Er wordt gewerkt
aan uitbreiding in de vorm van een nieuwsvoorziening en een forum.

Een aantal ontwikkelingen op het gebied van digitalisering zijn:

• We starten een pilot met een vorderingenoverzicht. Daarop kunnen burgers zelf online
zien welk bedrag nog open staat en wanneer dat betaald moet zijn;

• Er loopt een pilot waarin particulieren digitaal BPM aangifte kunnen doen wanneer
zij zelf een auto importeren;

• We gaan het dit jaar geïntroduceerde BTW-ID voor Ondernemers tonen op het portaal
MijnBelastingdienst Zakelijk. Voordeel is dat de startende ondernemer dan sneller
over dit nummer kan beschikken.

We bezien ook andere mogelijkheden van persoonlijk contact. In dat kader loopt vanaf
1 maart jongstleden een pilot op Instagram. Met dit kanaal lijkt de Belastingdienst
een kanaal te hebben gevonden om jongeren beter te kunnen bereiken. Daarnaast is een
pilot met videobellen en met live chat in voorbereiding. Beide pilots gaan we volgend
jaar uitvoeren.

2.1.4 Contact via intermediairs

We zetten in op het verder intensiveren van de relatie met de maatschappelijk intermediairs.
De kennis die de maatschappelijk intermediairs hebben over hun klanten gebruiken we
om met elkaar te komen tot nog meer specifieke benaderingen per doelgroep, waarbij
het hele palet van dienstverleningsinstrumenten- en kanalen ingezet kan worden. Een
voorbeeld waarvan een pilot loopt, is het proactief uitnodigen van burgers die veelvuldig
verzuimen om aangifte te doen of zelfs al een ambtshalve aanslag hebben ontvangen.
Dikwijls schuilt daarachter een schuldenproblematiek of een ander probleem dat de
burger ervaart in zijn relatie met de overheid. Door de burger proactief bij de balie
uit te nodigen, is het mogelijk om op maat hulp te bieden en waar nodig hem ook door
te verwijzen naar andere hulporganisaties, maatschappelijk intermediairs of gemeenten.

Daarnaast heeft de Belastingdienst een periodiek belastingconsulenten-overleg en overleg
met Fiscaal dienstverleners en koepelorganisaties.

2.1.5 Extra aandacht: Stellateams

Verder investeert de Belastingdienst via Stellateams in het leveren van maatwerk aan
burgers en bedrijven die minder zelfredzaam zijn. We kijken waar we de Stellateams
kunnen versterken, bijvoorbeeld door hen meer ruimte te geven om problemen op te lossen.
De Stellateams hebben in 2019 ongeveer 2100 urgente en schrijnende casussen behandeld.
Onderzocht wordt of er meer casussen zijn van burgers, waarbij er indicaties zijn
(hetzij ingegeven door interne signalen, hetzij vanuit gemeenten of maatschappelijk
intermediairs) dat een burger meervoudige problematiek ervaart en extra hulp nodig
heeft om dat op te lossen, dan wel dat de burger in de schuldenproblematiek zit of
kan komen. In die gevallen zou een Stella-aanpak ook kunnen helpen. Hiernaast worden
pilots gestart om te bekijken hoe burgers die schulden hebben, dan wel minder doe-vaardig
zijn of laaggeletterd zijn, meer direct geholpen kunnen worden. Daarbij is het herkennen
van signalen en casuïstiek van belang bij de interne medewerkers, evenals het leggen
van hulplijnen naar teams, zoals het Stellateam en het balieproces. Op die manier
kan de Belastingdienst burgers sneller helpen en problemen voorkomen. Tevens kunnen
uit dit contact lessen worden getrokken over welke wet- en regelgeving in de praktijk
niet uitpakt zoals beoogd.

2.1.6 Structurele verbetering dienstverlening

Om beter te kunnen inspelen op het doenvermogen5 van burgers en bedrijven, brengen we gestructureerd in kaart wat burgers en bedrijven
nodig hebben en welke knelpunten zij ervaren. Daarbij worden burgers actief betrokken.
In het najaar start een dergelijk onderzoek met als onderwerp Schulden. Dergelijke
onderzoeken zijn recentelijk afgerond voor Nabestaanden en voor het proces van Voorlopige
Aangifte. Voor Nabestaanden heeft dit onder meer geleid tot een checklist op de website
en een nabestaande desk. Hier werken experts die zijn opgeleid op het gebied van de
relevante wet- en regelgeving en op het gebied van interpersoonlijke vaardigheden.
Een uitvloeisel bij Voorlopige Aangifte is dat we werken aan een verbeterde versie
van de brief bij de eerste voorlopige aanslag, zodat voor de burger duidelijker wordt
wat te doen als hij het er niet mee eens is. Ook verbeteren we de brief die een burger
krijgt als hij geld terugkrijgt.

2.2 Ambitie ten aanzien van effectief toezicht en fraudebestrijding

Het streven van de Belastingdienst is ervoor te zorgen dat burgers en bedrijven bereid
zijn uit zichzelf (fiscale) regels na te leven, zonder dwingende en kostbare acties
van de Belastingdienst. Uit de fiscale monitor blijkt dat de belastingmoraal de laatste
jaren stabiel is: op een vijfpuntsschaal gemeten varieert de belastingmoraal in de
afgelopen tien jaar tussen 3,8 en 4,0. De waarde voor 2020 bedroeg 3,93.6 Dat doel willen we realiseren door bij onze reguliere uitvoering adequaat te handelen.
Dat wil onder andere zeggen tijdig, zorgvuldig, deskundig en op een passende en respectvolle
manier. Daarnaast proberen we maximaal te voorkomen dat burgers en bedrijven fouten
maken en willen we op maat gesneden dienstverlening. Hierbij hoort ook dat wij hen
proactief, tijdig en duidelijk informeren over hun rechten en plichten. Met ons toezicht
en onze opsporing willen we gepast corrigerend optreden wanneer dat nodig is. Dat
doen we door ons optreden in alle onderdelen van ons werk af te stemmen op de houding
en het gedrag van de belastingplichtige burger of bedrijf: in de reguliere uitvoering,
door in te zetten op het voorkomen van fouten en in overleg met de burger en het bedrijf
verhelpen van fouten, door dienstverlening, in de inning en door toezicht en het aanpakken
van fraude. We gaan zoveel mogelijk uit van vertrouwen. De meeste burgers en bedrijven
zijn immers te goeder trouw. Burgers of bedrijven die onbewust en onbedoeld fouten
maken, moeten we helpen om dit te herstellen en het liefst zien te voorkomen. We moeten
optreden tegen burgers en bedrijven die moedwillig en doelbewust misbruik maken van
fiscale regelingen. Op die manier dragen we vanuit onze wettelijk taak en maatschappelijke
rol bij aan de bestrijding van fraude en de aanpak van ondermijning en witwassen.
Bij onze aanpak moeten we handelen conform de juridische kaders, onder andere op het
gebied van rechtsstatelijkheid.

2.2.1 Stappen op het gebied van toezicht

Medewerkers hebben weinig ruimte om vanuit hun vakmanschap mede te bepalen hoe het
toezicht wordt vormgegeven. We willen meer ruimte gaan bieden aan het vakmanschap
van onze medewerkers. Dit is toegelicht onder paragraaf 4.4.

De strategie voor toezicht en fraudebestrijding is gericht op het verkleinen van het
nalevingstekort. In de meest recente metingen ligt het nalevingstekort in het mkb
en bij particulieren (respectievelijk 5,7% en 0,7%) onder onze streefwaarde, hetgeen
betekent dat we voldoen aan onze doelstelling. We willen ons toezicht steeds verder
verbeteren, zodat we nog meer fouten kunnen voorkomen. We leggen de focus op zoveel
mogelijk toezicht vooraf of in de actualiteit bij het indienen van een aangifte en
waar nodig voeren we toezicht achteraf uit. Daar waar de kwaliteit van de belastingaangifte
vooraf is geborgd, kan de Belastingdienst volstaan met minder toezicht achteraf. Bij
grote ondernemingen dragen we daaraan bij met het concept van de individuele klantbehandeling
en het horizontale toezicht. Dit doen we bijvoorbeeld door ondernemingen qua omvang
te categoriseren en ten aanzien van de 100 grootste ondernemingen een individueel
toezichtsplan te maken. We actualiseren, via risicomodules, ons toezicht rekening
houdend met het veranderende landschap, waaronder nieuwe wetgeving en trends die we
waarnemen, zoals toegenomen automatisering, meer zzp’ers en internationalisering.

Daarnaast werkt de Belastingdienst samen met leveranciers van aangiftesoftware om
na te gaan hoe ondernemers kunnen worden geholpen met het in één keer goed doen van
de boekhouding. In 2021 onderzoeken we of we ook de berekening van belastingen beschikbaar
kunnen stellen aan leveranciers van aangiftesoftware en boekhoudpakketten. Dat verkleint
de kans op fouten verder. We investeren in het stap-voor-stap inzichtelijker maken
van zijn financiële positie, zodat de burger ook zelf tijdig actie kan ondernemen
als er vanwege privéomstandigheden betalingsproblemen dreigen. Burgers worden zo in
staat gesteld om bij problemen in een vroeg stadium contact op te nemen met de Belastingdienst.

Op basis van de invorderingsstrategie wordt de aard van invorderingsacties steeds
afgestemd op de specifieke situatie van burgers en bedrijven. De invorderingsstrategie
bestaat uit het maken van onderscheid van «niet kunnen of niet willen» bij invorderingsacties.

Vanzelfsprekend blijft toezicht achteraf, het bestrijden van constructies en aan het
licht brengen van verhuld vermogen onderdeel van de opdracht van de Belastingdienst
waarbij we gepast moeten optreden. De FIOD is daarbij een belangrijk onderdeel van
de Belastingdienst. Op de resultaten van de FIOD bouwen we voort. Daarnaast zullen
we verder investeren in data(analyse) voor risicodetectie. Daarbij moeten we vanzelfsprekend
voldoen aan de juridische vereisten en waarborgen op het gebied van (onder andere)
rechtsstatelijkheid, privacy en non-discriminatie. Wij hebben geconstateerd en herkennen
dat we daarin moeten verbeteren, bijvoorbeeld waar het gaat om het naleven van de
AVG. We nemen maatregelen om de problematiek met de Fraude Signalering Voorziening
en andere systemen of processen aan te pakken.7

3. Organisatie met focus op fiscale taken

3.1 Ambitie

De Belastingdienst moet ervoor zorgen dat iedereen met vertrouwen belasting kan betalen.
Om dit vertrouwen te krijgen is eenvoudige en begrijpelijke wetgeving cruciaal. Momenteel
is er veel complexe wet- en regelgeving die moeilijk te begrijpen is voor burgers
en bedrijven, en lastig uitvoerbaar is voor de Belastingdienst. Wij blijven daarom
investeren in eenvoudige, effectieve en doelmatige wetgeving. Niet-fiscale taken worden
expliciet afgewogen aan de hand van een kader en neemt de dienst alleen op zich op
basis van het principe «nee-tenzij». Er zal een extra intensivering plaatsvinden op
het afstoten van niet-fiscale werkzaamheden door de Belastingdienst.

3.2 Eenvoudige, effectieve en doelmatige wetgeving

Met vertrouwen belasting betalen betekent dat burgers en bedrijven kunnen begrijpen
en doen wat er van hen gevraagd wordt. Eenvoudige, effectieve en doelmatige wetgeving
draagt hier aan bij. Het doenvermogen van burgers speelt hierbij een belangrijke rol.
Zijn burgers in staat om te doen, wat ze moeten doen ook wanneer ze in een lastige
periode van hun leven zitten. Bij voorgenomen regelgeving willen we vooraf toetsen
of de regeling «doenlijk» is voor burgers en (kleine) bedrijven. Deze toets wordt
onderdeel van het proces van de totstandkoming van fiscale wet- en regelgeving startend
met het Pakket Belastingplan 2021 (Kamerstuk 35 572 t/m 35 579).

De Belastingdienst heeft ook baat bij eenvoudige, effectieve en doelmatige wetgeving.
Een goed uitvoerbaar belastingstelsel is een harde randvoorwaarde voor een goed functionerende
Belastingdienst. Als de fiscale wetgeving groeit dan legt dit druk op de capaciteit,
inclusief de inpasbaarheid in de ICT-systemen. Uitzonderingen in de fiscale wetgeving
– in de vorm van vrijstellingen, aftrekposten of verlaagde en eventueel bijbehorend
overgangsrecht – bemoeilijken de naleving voor burgers en bedrijven, de inpasbaarheid
in de ICT-systemen en de uitvoering. De doelmatigheid en doeltreffendheid van deze
maatregelen is niet in alle gevallen vast te stellen. Het niet uitbreiden en bij voorkeur
beperken van uitzonderingen zal bijdragen aan een beter uitvoerbaar belastingstelsel.
Afhankelijk van toekomstige politieke keuzes zal een belastingstelsel beter of slechter
uitvoerbaar zijn.

In het kader van de Bouwstenen voor een beter belastingstelsel is onderzocht in hoeverre fiscale regelingen effectief en doelmatig zijn: oftewel
in hoeverre deze regelingen doen wat zij beogen te doen. Hierbij is gekeken naar 104
fiscale regelingen. Uit het onderzoek blijkt dat slechts 8 van de 104 regelingen een
overtuigend positieve evaluatie hebben gehad. Voor de overige fiscale regelingen geldt
dat zij een negatieve evaluatie hebben gehad, dat uit de evaluatie geen harde conclusies
getrokken konden worden of dat er geen recente evaluatie is afgerond. Ook blijkt dat
regelingen met een negatieve evaluatie maar zelden worden aangepast of afgeschaft.
Voor deze regelingen geldt dat ze leiden tot extra uitvoeringslast voor de Belastingdienst
en administratieve lasten voor de burger, terwijl niet bekend is of deze regelingen
doen waarvoor ze zijn ingevoerd.

Het rapport Bouwstenen voor een beter belastingstelsel biedt een handelingsperspectief om te komen tot een eenvoudiger belastingstelsel
(Kamerstuk 32 140, nr. 50). Dit rapport helpt de politiek beter te bedienen op de globale uitvoerbaarheid van
beleid en geeft inzicht in de knelpunten. Er zijn 10 verschillende onderzoeken uitgevoerd
over de volle breedte van het belastingstelsel, vergezeld met een syntheserapport
waarin de voornaamste knelpunten staan beschreven en hoe deze aangepakt kunnen worden.
Het bouwstenentraject heeft 169 uitgewerkte beleidsopties opgeleverd die kunnen bijdragen
aan het aanpakken van de knelpunten. Dit zijn handvatten tijdens de formatie van een
nieuw kabinet; afhankelijk van politieke keuzes kan er navolging op de beleidsopties
worden gegeven.

Nieuwe regeling instandhouding monumenten

Een goed voorbeeld van vereenvoudiging is de nieuwe regeling instandhouding monumenten.
Sinds 2019 worden er gerichte subsidies aangeboden voor onderhoud van rijksmonumenten.
Een subsidieregeling in plaats van een fiscale maatregel draagt ertoe bij dat er vanuit
het vakdepartement beter gestuurd kan worden op de beleidsdoelen en dat het belastingstelsel
éénvoudiger is. Deze subsidieregeling is nu zo ingericht dat de werkzaamheden via
de subsidieregeling van OCW worden getoetst aan de leidraad subsidiabele instandhoudingskosten
monumenten. Dat betekent dat voor woonhuismonumenten en andere monumenten zoals kerken
en molens nu dezelfde kwaliteitsnormen van toepassing zijn. Hierdoor wordt kwaliteit
geborgd.

De ontvlechting van de Douane en Toeslagen uit de Belastingdienst draagt bij aan focus
op de kerntaken van de Belastingdienst: het heffen en innen van belastingen, premies
werknemers- en volksverzekeringen en inkomensafhankelijke bijdragen ZVW. De ontvlechting
heeft nu al positieve effecten: er is complexiteitsreductie en de Belastingdienst
kan zich meer richten op de uitvoering van fiscale taken. Om deze focus verder te
versterken, hebben wij de aanbevelingen uit het rapport «Back to basics. Alternatieve Uitvoerders Belastingdienst» overgenomen. Dit houdt onder andere in dat er bezien wordt welke taken door alternatieve
uitvoerders uitgevoerd kunnen worden en dat bij nieuwe niet-fiscale taken het uitgangspunt
«nee-tenzij» wordt gehanteerd. Hierdoor worden concrete stappen gezet om strenger
toe te zien op het uitvoeren van nieuwe en bestaande taken. Het Integraal Afwegingskader
voor beleid en regelgeving (IAK) en het afwegingskader niet-fiscale taken bieden hier
handvatten voor.

4. Organisatie met vakmanschap, de juiste cultuur en uitstekende ICT-voorzieningen

4.1 Ambitie

De coronaperiode laat zien dat de Belastingdienst creatief is en een hoge verandersnelheid
kan hebben. Dit geeft vertrouwen voor de uitdagingen waar de Belastingdienst voor
staat. De ambitie is dat deze goede voorbeelden de standaard zijn van al het werk
dat de Belastingdienst doet. Daarom moeten we nu de problemen uit het verleden aanpakken
rondom de ICT, fouten zoals rondom de Fraude Signalering Voorziening, gebrek aan sturing
en het vroegtijdig vertrek van mensen. Een belangrijke stap daarin is de ontvlechting.
Ook investeren wij in goed werkgeverschap, een open en veilige cultuur, een goed functionerende
ICT-organisatie en volwassen sturing met de juiste managementinformatie.

4.2 Goed werkgeverschap

Medewerkers moeten trots kunnen zijn op de Belastingdienst. De Belastingdienst kan
alleen functioneren met goede en tevreden medewerkers. Goed opgeleide medewerkers
die met plezier hun werk doen, kunnen burgers en bedrijven beter helpen. Uit het medewerkersonderzoek
blijkt dat medewerkers zich wel door hun leidinggevende, maar niet door de Belastingdienst
als geheel gewaardeerd voelen. Dit heeft gevolgen voor de persoonlijke betrokkenheid
van medewerkers bij de organisatie. Door te investeren in (sociale) veiligheid, vitaliteit
en werkplezier van medewerkers wil de Belastingdienst hier verbetering in aanbrengen.
Dit gebeurt onder andere door vitaliteitschecks en online trainingen voor werkdruk.

Met de vertrekregeling zijn circa 5.000 medewerkers met vakmanschap, kennis en kunde
verdwenen. Door goed werkgeverschap gaan we investeren in het aantrekken van nieuwe
medewerkers en het behouden van onze medewerkers. Om te borgen dat het geluid van
de medewerkers van de Belastingdienst een belangrijke plaats krijgt in de toekomst
van de Belastingdienst, betrekken we de medezeggenschap bij de uitwerking van onze
plannen.

De Belastingdienst heeft een grote wervingsopgave. In 2019 zijn er 3.000 mensen gestart,
dit jaar 2.500 en volgend jaar ook 2.500. Deze medewerkers doorlopen een introductieprogramma
met aandacht voor de missie, de visie, de cultuur en integriteit. We ondersteunen
medewerkers in hun ontwikkeling en vakmanschap met een gepast opleidingsaanbod, interessante
functies en doorgroeimogelijkheden. Het opleidingsaanbod en het programma van de Belastingdienstacademie
zal daarvoor vernieuwd en gemoderniseerd moeten worden. De eerste vijf fiscale basisopleidingen,
waaronder invordering en omzetbelasting, zijn al gedigitaliseerd en dit gaat de komende
jaren door.

4.3 Naar een open en inclusieve cultuur

We werken als Belastingdienst toe naar een cultuur waarin medewerkers worden gewaardeerd,
waar iedereen zichzelf kan zijn en waarin openheid en samenwerking de standaard is.
In de gewenste cultuur zijn dilemma’s bespreekbaar, reflecteren we op wat beter kan
en is er ruimte voor tegenspraak. Signalen vanaf de werkvloer en vanuit de medezeggenschap
komen tijdig naar boven en worden vervolgens serieus opgepakt door de top. De Belastingdienst
zet hier nadrukkelijk op in. Het creëren van een goede werkomgeving voor onze medewerkers
draagt bij aan een betere dienstverlening voor burgers en bedrijven. We hebben de
afgelopen periode als voorbeeld van de gewenste cultuur gezien: de creativiteit en
verandersnelheid van de organisatie in de coronaperiode. We willen dat dit goede voorbeeld
uiteindelijk de standaard is van al het werk dat we doen als Belastingdienst. Daar
zetten we op in met de volgende activiteiten, waar we met het programma actief op
sturen:

• Binnen elke directie gaan medewerkers en leidinggevenden aan de hand van de aandachtsgebieden
in gesprek over de opgave van de Belastingdienst: het open en veilig werkklimaat krijgt
daarin prioriteit. Ook het centraal stellen van burgers en bedrijven heeft een belangrijke
plek, zoals aan het lid Snels is toegezegd. We willen een Belastingdienst zijn die
zich van de meest menselijke kant laat zien en die de burger beschermt. Samen met
een open en veilig werkklimaat krijgt dit prioriteit;

• We delen actief goede voorbeelden van de gewenste cultuur met als doel te inspireren
en het gewenste voorbeeldgedrag duidelijk zichtbaar te maken;

• Deze maand volgen de eerste leidinggevenden van de top van de Belastingdienst het
ontwikkelassessment om hen te ondersteunen in de ontwikkeling van de gewenste leiderschapskwaliteiten.
Het programma is erop gericht dat in 2021 alle circa 1500 leidinggevenden dit ontwikkelinstrument
hebben gebruikt en dat feedback en reflectie vast gebruik zijn in het management van
de dienst. De 360 graden feedbacktool die we vanaf oktober gebruiken, draagt daaraan
bij;

• Medewerkers hebben niet altijd de mandaten die bij hun verantwoordelijkheden horen.
We zullen de mandaten en verantwoordelijkheden zo dicht mogelijk bij elkaar leggen,
zodat medewerkers hun verantwoordelijkheden kunnen nemen. Zo kunnen we elkaar daarop
beter aanspreken.

De Belastingdienst is een inclusieve organisatie. Bij werving en selectie worden de
selectieteams divers samengesteld en worden selecteurs getraind in oordeelloos selecteren.
Er is veel ruimte voor medewerkers om deel te nemen aan activiteiten van netwerken
van, voor en door medewerkers zoals BProud (LHBTI), BJong (Jong) en Vier de verschillen
(mensen met een psychische kwetsbaarheid), die steun krijgen van de top (ambassadeur
diversiteit). Daarnaast is er een meerjarig programma arbeidsparticipanten gestart
met als doel een jaarlijkse toename van 200 arbeidsparticipanten.

4.4 Weer meer ruimte voor vakmanschap

Een medewerker moet voldoende tijd krijgen om kwaliteit te leveren. Bovendien moet
een medewerker voldoende professionele ruimte krijgen om, uiteraard binnen wet- en
regelgeving, vanuit vakmanschap maatwerk te kunnen bieden waar dat gepast is en de
menselijke maat voor ogen te kunnen houden. De medewerker dient hierbij moeilijke
beslissingen niet alleen te nemen, maar in overleg met de vaktechnische lijnen en
vakkundig management. Er zal meer aandacht komen voor fiscaal-juridische kennis in
alle lagen van de organisatie. Voorkomen moet worden dat werkzame professionals soms
voor haast onmogelijke opgaven staan. Niet alleen de Belastingdienst staat daarbij
voor een uitdaging. Naar aanleiding van de probleemanalyse Werk aan Uitvoering constateerde
het kabinet eerder dat de continuïteit van de juiste dienstverlening aan burgers en
bedrijven door de onderzochte uitvoeringsinstanties, UWV, SVB, DUO en Belastingdienst,
onder druk staat. Het gezamenlijk overheidsbreed oppakken van de uitdagingen is van
belang. Om kennis te delen met andere uitvoeringsorganisaties zit de Belastingdienst
in de rijksbrede benchmarkgroep.

4.5 Goed functionerende ICT-organisatie

Aan de basis van een goede en stabiele organisatie ligt een goed functionerende ICT-organisatie
die mogelijkheden biedt in plaats van de mogelijkheden bepaalt. Dit vraagt ook een
voldoende mate van flexibiliteit om fiscale wet- en regelgeving te implementeren.
Hiertoe is de ICT-uitvoeringsorganisatie op dit moment onvoldoende in staat. De ICT-uitvoeringsorganisatie
kent een groot en complex landschap (met verschillende administraties). Dit landschap
is op een aantal onderdelen verouderd en gefragmenteerd. Daardoor wordt er te veel
tijd besteed aan onderhoud, waardoor er weinig ruimte is voor vernieuwing, nieuwe
wet- en regelgeving en een betere dienstverlening.

De stabiliteit en continuïteit van het ICT-landschap kan zonder verbeteringen in de
toekomst onvoldoende geborgd worden. De verbeteringen zijn gericht op het terugdringen
van de complexiteit, fragmentatie en gebruik van oude technieken. De druk op de uitvoering
neemt tegelijk toe, zeker wanneer jaarlijks de fiscale wetgeving groeit. Het ICT-landschap
vraagt grote onderhoudsinspanningen in verband met de grote hoeveelheid applicaties
die complexiteit, diversiteit en een versnipperde omgeving met zich meebrengen. De
inzet voor onderhoud en beheer gaat ten koste van de inzet die beschikbaar is voor
vernieuwing, waaronder grote hoeveelheden nieuwe wetgeving, interne processen en de
verbetering van de dienstverlening aan burgers en bedrijven. Veel inspanning moet
worden gestoken in regulier onderhoud. Hierdoor worden vernieuwingsprojecten (gericht
op verdere digitalisering van de dienstverlening) vertraagd, zoals vereenvoudiging
van processen, introductie van portals voor burgers en bedrijven, kunnen betalen door
middel van iDEAL en het digitaliseren van formulieren en brieven.

De afgelopen jaren is de Belastingdienst aan het werk gegaan met oplossingen voor
de ontstane problemen. Er lopen verschillende meerjarige programma’s met als doel
het meer inzicht geven en vergroten van de voorspelbaarheid van de organisatie. Het
meerjarige moderniseringsprogramma van het ICT-landschap draagt hieraan bij. Dit programma
loopt conform de planning. In de bijlage gaan wij in op dit programma en de beoogde
resultaten van de daarin gedefinieerde sporen. Het doel is de ICT-uitvoeringsorganisatie
én de sturing op de uitvoering van de projecten binnen de Belastingdienst zodanig
te verbeteren dat deze doelmatiger en effectiever kunnen opereren. Hiertoe worden
de aanbevelingen uit rapporten van EY8, KPMG9, BIT10, Auditdienst Rijk en Algemene Rekenkamer geïmplementeerd. Het daartoe ingerichte
ICT-verbeterprogramma dient eind 2022 te worden afgerond (zie bijlage)11. Binnen het ICT-verbeterprogramma wordt aandacht gegeven aan het op orde krijgen
van basisadministraties. Vooral op het gebied van het in samenhang brengen van de
verschillende administraties moet een inhaalslag worden gemaakt. Dit inzicht bevordert
de transparantie in vraag en aanbod van ICT-diensten binnen de Belastingdienst en
het vergroten van de voorspelbaarheid, efficiency en effectiviteit van de ICT. Deze
programma’s worden parallel uitgevoerd.

Sinds een aantal jaren werkt de Belastingdienst zoveel mogelijk «agile», waarbij er
nog veel te winnen is in het verder standaardiseren, uniformeren op basis van de «best
practices».

We starten dit jaar samen met de uitvoeringsdirecties door ICT-vraag en -aanbod in
de volle breedte consistent in te richten: we kennen voor enkele ketens al een integrale
inrichting, en we passen de leerervaringen toe op de andere ketens. Voor het vakmanschap
richten we competentiemanagement en vakontwikkeling in. De huidige en gewenste positie
van de benodigde competenties is uitgewerkt in het meerjarig personeelsplan waaruit
de opleidings- en wervingsopgave voortvloeit. Wat nog ontbreekt, is de benodigde administratie
om de aanwezige competenties van medewerkers vast te kunnen leggen en daar vervolgens
op te kunnen sturen. De eerste kleinschalige pilots hiervoor zijn deze zomer uitgevoerd.

In de doorontwikkeling van het vakmanschap werken we ook samen met externe partners,
waaronder het hoger beroepsonderwijs, academische instellingen en de rijksbrede benchmark
organisatie en beroepsorganisaties.

We zetten meer in op het marktconform en gestandaardiseerd inrichten van onze infrastructuur.
Daarmee voorkomen we onnodige dubbele technische voorzieningen en bevorderen we de
flexibiliteit. Verbeteringen op dit gebied steunen een hoge beschikbaarheid, bedrijfscontinuïteit
(BCM), informatiebeveiliging, schaalbaarheid en kosteneffectiviteit.

Ten slotte kijken we naar de eigen werkomgeving. De vernieuwing van de werkomgeving
blijft aandacht vragen. De werkomgeving is op een aantal onderdelen verouderd en wij
werken toe naar een omgeving, die aansluit op de partners binnen de rijksoverheid.
Dit zal bijdragen aan de productiviteit en ervoor zorgen dat we een goede en aantrekkelijke
werkgever blijven. Dit is nodig en belangrijk om in een gespannen arbeidsmarkt ICT’ers
te behouden en jonge, goed opgeleide ICT’ers aan te kunnen trekken. Het programma
om de werkplek te ontwikkelen, wordt ontwikkeld en gaat van start aan het begin van
2021. Voor de middellange termijn volgt de Belastingdienst een vijf-jaren-strategie
gericht op drie doelstellingen:

(1) het robuust houden van platformen en applicaties;

(2) het wendbaar maken en houden van het applicatielandschap;

(3) het blijven borgen van de veiligheid van onze gegevens en informatiesystemen door
maatregelen op het vlak van informatiebeveiliging en privacy.

Nu en in de komende jaren werkt de Belastingdienst aan het beter beheersen van de
wijze waarop gegevens worden verwerkt in de hele levenscyclus van ontstaan tot verwijdering.
Dat gebeurt aan de hand van het hierna genoemde meerjarenplan voor de keten Gegevens.
Er wordt ingezet op verbetering van het beleggen van taken en verantwoordelijkheden
(datagovernance) en de sturing op gegevensgebruik (datamanagement). Ook wordt ingezet
op het moderniseren van de manier waarop we gegevens modelleren, vastleggen en delen,
waardoor we beter zicht en sturing krijgen op welke gegevens voor welk doel worden
gebruikt, wat de juridische grondslag is voor het gebruik en wat de kwaliteit is van
de gebruikte gegevens. We richten hiervoor nieuwe technische voorzieningen in om,
zowel binnen als buiten de organisatie, gecontroleerd toegang tot gegevens te kunnen
verlenen en het aantal kopieën van gegevens in de organisatie te reduceren.

Met de realisatie van alle ingezette verbeteracties zal het achterstallig onderhoud
tot een beheersbaar niveau worden teruggebracht, waardoor er binnen het portfolio
meer ruimte voor vernieuwing en betere dienstverlening ontstaat. Ook zijn dan het
beheer en onderhoud stevig verankerd in de reguliere bedrijfsprocessen. Hiermee ontwikkelt
de ICT-uitvoeringsorganisatie zich tot een organisatie die in control is, resultaatgericht
handelt, in staat is het ICT-landschap beheerst te onderhouden en in de gewenste richting
verder kan ontwikkelen. Dit draagt bij aan een voorspelbare ICT-organisatie die mogelijkheden
biedt in de kwaliteit van uitvoering en dienstverlening, en wensen vanuit burgers,
bedrijven of politiek snel kan oppakken.

4.6 Sturing en beheersing: managementinformatie en risicomanagement

Goede managementinformatie en risicomanagement dragen bij aan een meer transparante
en beter stuurbare Belastingdienst voor burgers, bedrijven en politiek. Om managementinformatie
en risicomanagement te verbeteren is in 2019 het programma Managementinformatie en
Risicomanagement gestart. Het programma heeft sinds de start in 2019 bruikbare producten
voor managementinformatie en risicomanagement opgeleverd. Met het op orde brengen
van managementinformatie is terrein gewonnen, zoals ook de Algemene Rekenkamer constateert.12 Het programma zal een aantal producten opleveren die de Belastingdienst vanaf 2021
gaat gebruiken voor de sturing en beheersing. In 2022 zullen de resterende producten
worden opgeleverd.

4.6.1 Verbeteringen managementinformatie

In de Begroting 2021 zijn herijkte prestatie indicatoren (KPI’s) van de Belastingdienst
opgenomen13, en een nadere uitwerking van het strategische doel van de Belastingdienst in compliance
factoren en tussendoelen. De herijkte indicatoren bieden beter inzicht in de mate
waarin de Belastingdienst de naleving bevordert door burgers en bedrijven een adequate
behandeling te geven, effectief te informeren, gemak te bieden en op gepaste wijze
corrigerend op te treden. Daarnaast worden in het vierde kwartaal van 2020 een aantal
managementinformatieproducten, dashboards, opgeleverd. Met deze en andere producten
wordt het management ondersteund in het sturen op een betere balans tussen efficiency
en kwaliteit. Daarnaast zal ook de voortgang van ontwikkeltrajecten strikter worden
gevolgd. Deze producten zullen vanaf het eerste kwartaal in 2021 gebruikt worden voor
verbeterde sturing. De sturing op de KPI’s van de Belastingdienst wordt verbeterd
met het concerndashboard, dat het management inzicht geeft in de ontwikkeling van
de (herijkte) KPI’s van de Belastingdienst. Het inzicht van de Belastingdienst in
de uitgaven is verbeterd door de oplevering van het uitgavenmodel, dat inzicht geeft
in de uitgaven en bestede personele capaciteit per proces, doelgroep en per belastingmiddel.14 Ten slotte wordt ook de compliance map opgeleverd. Dit model geeft, in de vorm van
een dashboard, inzicht in de mate van «zekerheid» dat belastingopbrengsten vanuit
handhavings- en uitvoeringsperspectief structureel de schatkist binnenkomen. Dit model
biedt aanknopingspunten voor verbetering van beleid en uitvoering en deze kunnen zowel
binnen als buiten de invloedssfeer van de Belastingdienst liggen.

4.6.2 Zicht op risico’s verbetert

Er is vanaf 2019 een impuls gegeven om het risicomanagement binnen de Belastingdienst
neer te zetten. Hierbij wordt actief gebruik gemaakt van ervaringen van buitenlandse
Belastingdiensten die in OESO-verband op dit gebied regelmatig bij elkaar komen. Er
is in 2020 een eerste strategische risicoanalyse (SRA) met de top van de Belastingdienst
gehouden om de concernrisico’s voor 2021 te bepalen. Deze SRA wordt als input gebruikt
voor de risicoparagraaf in het Jaarplan 2021. De top van de Belastingdienst zal periodiek
de ontwikkeling van de concernrisico’s bespreken en zo nodig beheersmaatregelen treffen.
Ook is er sinds 2019 een opleiding voor alle leidinggevenden van de Belastingdienst
waarin de grondbeginselen van het risicomanagement worden uitgelegd. Inmiddels heeft
nagenoeg de hele top van de Belastingdienst deze training gevolgd. De training wordt
nu uitgebreid naar het middenmanagement van de Belastingdienst.

4.6.3 Managementinformatie en risicomanagement voor ketens

Naast de ontwikkeling van producten op concernniveau, worden ook de dertien ketens
in de Belastingdienst ondersteund op het gebied van managementinformatie en risicomanagement.
In 2020 gebeurt dit bij de ketens Innen en betalen, Bezwaar, Beroep en klachten, Auto,
Toeslagen, Overige middelen15 en Schenk- en erfbelasting. Aan de hand van een impactanalyse is bepaald waar deze
ketens behoefte aan hebben op het gebied van managementinformatie en risicomanagement.
Vanuit managementinformatie zullen de ketens in 2020 de eerste dashboards ter beschikking
krijgen om op ketenniveau te kunnen sturen. De dashboards bevatten sturingsinformatie
over onder andere de doorlooptijden van bezwaren of aangiften. Gelijktijdig worden
de ketens ondersteund bij de inrichting van een risicomanagementproces.

In 2021 zullen vijf andere ketens worden ondersteund: Inkomensheffing, Loonheffing,
Omzetbelasting en Vennootschapsbelasting. Daarnaast zal de FIOD worden ondersteund.
Ook wordt in 2021 het standaard ketendashboard opgeleverd. Op termijn bevat dit dashboard
per keten de zogenoemde zeven logistieke meetwaarden.16 Ten slotte worden een aantal groei-indicatoren, die nog niet in de Begroting 2021
konden worden opgenomen, in 2021 verder uitgewerkt.

De totale aanpak moet eraan bijdragen dat signalen alle lagen van de organisatie sneller
bereiken, zodat er tijdig en adequaat kan worden gehandeld en zowel de ambtelijke
als politieke leiding sneller en transparanter geïnformeerd kan worden.

4.6.4 In control

Daarnaast werkt de Belastingdienst aan aantoonbaar in control komen door het verbeteren
van de interne beheersing. Het gaat daarbij om het in- en overzicht op het op juiste
wijze realiseren van de strategische, operationele en financiële (beheers) doelstellingen
en het voldoen aan wet- en regelgeving. Er is samenhang met de hierboven beschreven
stappen in managementinformatie en risicomanagement, leiderschap en cultuur, de verbetering
van ICT en de reeds ingezette instrumenten voor het sturen en beheersen. Dit komt
samen in een internal control framework dat de onderbouwing geeft voor het afgeven van een in control statement door de Belastingdienst over 2022 (in 2023). Zo wordt antwoord gegeven op de vraag
in hoeverre het management grip heeft op de processen om de organisatiedoelen te realiseren.
Er is tot nu toe al een aantal stappen gezet, zie de afname van het aantal onvolkomenheden
in het oordeel van de Algemene Rekenkamer. Aan de verbetering en oplossing van de
overige onvolkomenheden wordt onverminderd doorgewerkt. In 2021 wordt verder in kaart
gebracht waar verbeterpunten zitten en hoe we die aan willen pakken. Daartoe zijn
nu reeds kaders vastgesteld voor AO/IC en verbijzonderde interne controles en is een
Intern beheersing assessment tool ontwikkeld. Het doel is om de interne beheersing
op een hoger niveau te brengen, het bewustzijn daarover te vergroten en geïdentificeerde
risico’s bewust al dan niet te accepteren en daar transparant over te rapporteren.

4.7 Extern toezicht

In onze Kamerbrief van 10 juli jongstleden hebben wij uw Kamer geïnformeerd over ons
besluit om extern toezicht op de Belastingdienst in te richten.17 Een belangrijk aspect hierbij is het versterken van het vertrouwen in de dienst.
Een organisatie die breed toezicht houdt, kan met een overkoepelende blik risico’s
aankaarten, maar ook met gezag aangeven wat niet en wat wél goed gaat. Toezicht kan
mogelijke problemen signaleren en gezaghebbend agenderen, alsmede bijdragen aan een
continue cyclus van leren en verbeteren. Extern toezicht geeft burgers en bedrijven
meer zekerheid dat als de Belastingdienst fouten maakt, deze aan het licht komen zodat
problemen kunnen worden aangepakt. Over de wijze waarop dat toezicht zou moeten worden
ingericht, winnen wij momenteel advies in bij drie externe deskundigen. In de hiervoor
genoemde brief hebben wij uiteengezet hoe extern toezicht een positieve bijdrage kan
leveren aan het functioneren van de Belastingdienst.

5. Vervolg

De komende periode gaan we verder met het realiseren van onze ambities. In de rest
van het jaar en volgend jaar zal de focus liggen op het op orde brengen van de basis
die nodig is om stappen vooruit te zetten, bijvoorbeeld in de ICT, zoals het implementeren
van lopende verbeterprojecten. Ook lopen nog enkele onderzoeken die nodig zijn om
tot een uitgewerkt plan te komen, bijvoorbeeld op het gebied van de transformatie
van onze dienstverlening. Daarmee leggen we de fundering voor het zetten van verdere
structurele stappen in de ambities die wij in deze brief hebben neergezet: de beste
Belastingdienst voor Nederland, door eenvoudige, effectieve en doelmatige wetgeving,
klantgerichte dienstverlening, effectief toezicht en fraudebestrijding en door de
organisatie op orde te hebben.

Bij het verbeteren van het functioneren van de Belastingdienst willen wij zoveel mogelijk
transparant zijn voor uw Kamer en voor de maatschappij. Over de voortgang van de Belastingdienst
informeren wij u in de voortgangsrapportages over het Jaarplan. U ontvangt deze maand
de voortgangsrapportage over januari tot en met april 2020. De rapportage over het
tweede trimester ontvangt u in november en de derde voortgangsrapportage ontvangt
u in mei 2021. In het Jaarplan 2021 zullen wij de uitwerking van de ambities uit deze
brief voor 2021 opnemen, waarna we hierover zullen rapporteren in de voortgangsrapportages
over dit Jaarplan. In de onderstaande tabel vindt u een overzicht van de brieven en
rapportages die u de komende periode van ons zult ontvangen.

1e voortgangsrapportage Jaarplan 2020

september 2020

2e voortgangsrapportage Jaarplan 2020

november 2020

Jaarplan 2021

november 2020

Rapport handelingsperspectieven dienstverlening

december 2020

3e voortgangsrapportage Jaarplan 2020

mei 2021

De Staatssecretaris van Financiën, J.A. Vijlbrief

De Staatssecretaris van Financiën, A.C. van Huffelen