Brief regering : Loopbaansysteem topambtenaren

Nr. 259
BRIEF VAN DE MINISTER VAN BINNENLANDSE ZAKEN EN KONINKRIJKSRELATIES

Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal

Den Haag, 18 oktober 2019

Tijdens de Algemene Politieke Beschouwingen met uw Kamer op 19 september 2019 heeft
de Minister-President toegezegd dat ik u zal informeren over het loopbaansysteem van
ambtenaren in de top van de rijksdienst. Met name werd aandacht gevraagd voor de snelle
wisselingen in de ambtelijke top en het risico van te weinig vakinhoudelijke kennis
in bepaalde functies. Met deze brief doe ik deze toezegging gestand.

De kwaliteit van het openbaar bestuur in Nederland is hoog. Op internationale ranglijsten
van onder meer de Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (OESO)1 scoort Nederland goed met betrekking tot het functioneren van de overheid. Om die
goede positie te bereiken en te behouden is een kwalitatief hoogwaardige top van de
rijksdienst van belang.

Ik begin deze brief met een korte beschrijving van de wijze waarop bij benoeming van
topambtenaren aandacht wordt besteed aan de gewenste kennis en ervaring. Vervolgens
geef ik een schets van de complexiteit van ambtelijke topfuncties en de betekenis
daarvan voor breed inzetbare topmanagers die hun kennis en ervaring hebben opgedaan
in verschillende functies. Ik sluit af met een blik naar de toekomst.

Benoeming op basis van kwaliteit

Alle managementfuncties in de top van het Rijk maken sinds 1995 deel uit van de Algemene
Bestuursdienst (ABD). De oprichting van de ABD had tot doel de verkokering binnen
de rijksoverheid te doorbreken, de interdepartementale mobiliteit te vergroten en
de kwaliteit van het topmanagement van de rijksdienst te behouden en bevorderen. Hiervoor
is een zorgvuldig en transparant systeem van management development (MD) voor de ambtelijke top noodzakelijk.

Benoemingen en loopbaanpaden in de top van het Rijk zijn gebaseerd op een open en
transparant systeem van werving en selectie. Bij het zoeken naar de juiste kandidaat
voor de juiste plek staat individuele kwaliteit voorop. Iedereen die gekwalificeerd
is kan in aanmerking komen voor een ABD-functie. Alle vacatures voor topfuncties worden
gepubliceerd en zijn voor iedereen zichtbaar, ook voor geïnteresseerden van buiten
het Rijk.

Per vacature wordt gekeken welke kennis, ervaring en vaardigheden een kandidaat nodig
heeft om de functie succesvol te kunnen vervullen. Dat kan bijvoorbeeld samenhangen
met de specifieke opgave die moet worden gerealiseerd, of het krachtenveld waarbinnen
wordt geopereerd. Voor specialistische kennisfuncties is het evident dat inhoudelijke
kennis een vereiste is. Voor andere functies in de top van het Rijk kunnen naast inhoudelijke
expertise ook andere ervaringen of vaardigheden van belang zijn. Zo is het voor een
topfunctionaris die leiding geeft aan een grote uitvoeringsorganisatie essentieel
dat hij/zij kennis heeft van het werken in de uitvoering.

Complexiteit maatschappelijke opgaven

De ambtelijke topfuncties kenmerken zich door een grote mate van complexiteit. Topambtenaren
moeten voortdurend schakelen tussen drie rollen: zij zijn zowel (politiek) adviseur,
manager als maatschappelijk partner. Het huidige tijdgewricht en de toegenomen complexiteit
van de functie vragen om wendbare (top)managers die kunnen inspelen op de eisen die
de samenleving aan de overheid stelt. De maatschappelijke vraagstukken van dit moment
zijn zo complex dat ze niet op zichtzelf staan. We hebben topmanagers nodig met kennis
en ervaring van verschillende terreinen om die complexe vragen op te kunnen lossen.
Topmanagers die brede ervaring hebben binnen (en bij voorkeur ook buiten) de rijksoverheid
werken beter samen bij het oplossen van maatschappelijke opgaven omdat ze elkaar en
elkaars problematiek kennen. Het gaat niet alleen om ervaring op verschillende beleidsterreinen,
ook in verschillende rollen en verschillende sectoren (zoals beleid, bedrijfsvoering,
uitvoering, toezicht en handhaving, internationaal).

Dat laat onverlet dat inhoudelijke kennis en ervaring voor een manager relevant zijn.
Voor het goed functioneren van een organisatie zijn zowel leiderschapsvaardigheden
als inhoudelijk kennis nodig. De accenten hierin verschillen per functie en per (uitvoerings)organisatie.
Ook hoeft de benodigde expertise niet per sé in één persoon vertegenwoordigd te zijn.
Daarvoor is de complexiteit van de maatschappelijke opgaven te groot. Een topambtenaar
is een publiek leider, en voor een publiek leider is het in de huidige tijd cruciaal
om te weten wat je zelf kunt en wat je nodig hebt van anderen, zonder zelf alle wijsheid
in pacht te hebben. Om die reden zoeken we naar complementariteit in managementteams,
waarbij alle facetten vertegenwoordigd zijn.

Het behouden en versterken van de kwaliteit van de ambtelijke top vraagt voortdurend
aandacht. Topambtenaren worden gestimuleerd continu bezig te zijn met hun professionele
ontwikkeling. Bijvoorbeeld op het gebied van vakinhoudelijke kennis, leiderschapsontwikkeling
of ambtelijk vakmanschap.

Mobiliteit topambtenaren

Een belangrijke pijler in het loopbaansysteem voor topambtenaren is het 3-5-7-model.
Uitgangspunt is dat iemand zijn functie gedurende ongeveer vijf jaar vervult. Vijf
jaar wordt gezien als een goede basis. Op die manier wordt optimaal gebruik gemaakt
van de opgedane kennis en ervaring, en tegelijkertijd ruimte gecreëerd voor nieuwe
inzichten en innovatie. De kennis en ervaring die in meerdere functies wordt opgedaan,
wordt elders binnen de overheid ingezet. Interdepartementale mobiliteit helpt de verkokering
te doorbreken en draagt bij aan professionaliteit, integriteit en kwaliteit van de
rijksdienst. Nieuwe inzichten, rijksbrede samenwerking en leren van elkaar worden
hiermee versterkt.

Drie jaar wordt over het algemeen gezien als de minimale periode om een functie zinvol
te kunnen vervullen. Bij een functievervulling korter dan drie jaar kan de continuïteit
van de taakuitvoering in het geding zijn, en komt de investering in kennisopbouw en
netwerkcontacten onvoldoende tot zijn recht. Zeven jaar wordt beschouwd als een maximum.
Daarna kunnen vitaliteit, inspiratie en vernieuwing afnemen en kan het zowel voor
de organisatie als de manager zinvol en een goed moment zijn om de loopbaan elders
te vervolgen.

Op basis van signalen uit de praktijk zijn vorig jaar in het SGO (het overleg van

de secretarissen-generaal) enkele aandachtspunten besproken in het huidige loopbaansysteem.
Hierbij is onder meer de zorg onderkend dat het systeem er niet toe mag leiden dat
mensen te snel op zoek gaan naar een andere functie en relatief kort na hun benoeming
alweer vertrekken. Om die reden worden managers die korter dan drie jaar op hun functie
zitten niet actief benaderd voor een vacature. Mensen die zelf binnen drie jaar reageren
op een vacature worden in beginsel niet meegenomen in de procedure, tenzij er sprake
is van bijzondere omstandigheden.

Tegelijkertijd is geconstateerd dat we de afgelopen jaren onvoldoende aandacht hebben
gehad voor de mogelijkheid om in specifieke gevallen de zevenjaarstermijn voor de
topmanagementgroep te verlengen, bijvoorbeeld met het oog op de noodzakelijke en stabiele
kennis-, ervaring- en netwerkopbouw in een specifiek situatie.

Kortom, het 3-5-7-loopmodel geeft richting aan de loopbaanpaden en professionele ontwikkeling
van topambtenaren. Het zijn geen harde termijnen. Er kunnen situaties zijn waarin
een andere frequentie van mobiliteit en functieverandering beter passend zijn. Er
is ruimte om de functie juist langer te vervullen, als dat in een specifieke situatie
wenselijk is, bijvoorbeeld vanwege de specialistische aard van de functie.

Het gaat steeds om het vinden van de juiste balans tussen mobiliteit en stabiliteit.
De benoeming van topambtenaren vraagt om een zorgvuldig evenwicht tussen noodzakelijke
kennis en brede inzetbaarheid. Ik heb er vertrouwen in dat met het huidige loopbaansysteem
de kwaliteit van de ambtelijke top blijvend kan worden gewaarborgd.

Ten slotte

In 2016 heeft een reflectie plaatsvonden op het loopbaanstelsel voor de ambtelijke
top. Hierbij is gekeken naar de werking van het MD-systeem. In het kader van deze
stelselreflectie zijn interviews gehouden met onder meer bewindspersonen, topambtenaren,
ZBO-bestuurders en gemeentesecretarissen. Daarnaast is een internationale benchmark
uitgevoerd en zijn de MD-stelsels in het bedrijfsleven bekeken.

De uitkomst van de stelselreflectie was dat de Nederlandse rijksoverheid een goed
doordacht topambtenarenstelsel heeft, en een kwalitatief hoogwaardige groep topambtenaren.
Verbeterpunten zaten niet in grote stelselwijzigingen, maar in het verder aanscherpen
van het bestaande systeem. Het punt waar u terecht aandacht voor vraagt is daarin
ook onderkend en heeft geleid tot recente aanpassingen.

We blijven continu volgen of het loopbaansysteem voor topambtenaren voldoet aan de
eisen die daaraan in de praktijk worden gesteld: een stelsel dat faciliteert dat topambtenaren
op een inspirerende en effectieve manier samenwerken om de maatschappelijke opgaven
van deze tijd te realiseren.

De Minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties,
K.H. Ollongren