Brief regering : Actualisatie meerjarige personeelsplannen 2019

Nr. 278
BRIEF VAN DE STAATSSECRETARIS VAN BINNENLANDSE ZAKEN EN KONINKRIJKSRELATIES

Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal

Den Haag, 14 mei 2020

In het Strategisch Personeelsbeleid 2025 (SPB2025) (Kamerstuk 31 490, nr. 243) is als maatregel opgenomen dat de departementen in 2019 hun meerjarige personeelsplannen
(MPP’s) actualiseren met daarbij specifieke aandacht voor de impact van technologische
ontwikkelingen op het werk. In het AO Rijksdienst van 3 juli 2019 (Kamerstuk 31 490, nr. 257) heeft de Minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties toegezegd uw Kamer
hierover nader te informeren na afronding van dit proces.

De departementen hebben de kernpunten uit de MPP’s van hun dienstonderdelen met mij
gedeeld. Hieruit zijn de dominante ontwikkelingen geduid die rijksbreed spelen en
vervolgens drie hoofdthema’s gedestilleerd die de HR-prioriteiten bepalen om de rijksbrede
ambities uit het SPB2025 te verwezenlijken. Op basis hiervan informeer ik uw Kamer
in deze brief.

Als noot vooraf het volgende. De actualisatie van de meerjarige personeelsplannen
vond plaats in 2019. Hetgeen u in deze brief leest moet u in dat tijdsgewricht plaatsen.
De uitbraak van het Covid-19-virus is een extreem voorbeeld van een ontwikkeling die
op het moment dat de actualisatie plaatsvond niet voorspelbaar was en de effecten
daarvan op de personeelsplanning evenmin. Sommige onderdelen van de MPP’s zijn daardoor
(mogelijk) achterhaald, maar andere onderdelen zijn meer generiek en nog steeds geldig.
Het kabinet is zich ervan bewust dat de huidige crisis als gevolg van de uitbraak
van Covid-19 ingrijpende gevolgen heeft. Die zullen ook hun sporen op het HR-domein
achterlaten. Vanzelfsprekend kunnen op dit moment nog niet alle consequenties al worden
overzien. Op een later moment zal beoordeeld worden wat de beleidsmatige impact op
de diverse HR-prioriteiten is.

1. Meerjarige personeelsplanning binnen het Rijk

Meerjarige personeelsplanning is een aanpak waarbij een organisatie de in- en externe
ontwikkelingen in kaart brengt om vervolgens op basis daarvan een beoordeling te maken
van het gewenste toekomstige personeelsbestand en de benodigde ontwikkeling daar naartoe
(kwantitatief en kwalitatief). Het MPP identificeert de HR-speerpunten en oplossingen
om het verschil tussen het huidige en gewenste personeelsbestand te overbruggen of
te verkleinen. Het is een waardevol analyse- en stuurinstrument, dat cyclisch richting
geeft aan de HR-agenda.

Alle (onderdelen van) departementen hebben in 2019 gewerkt aan de actualisatie van
hun MPP. De maatschappelijke opgaven en de primaire processen van de departementen
– en ook van de afzonderlijke onderdelen binnen departementen – lopen sterk uiteen.
Ook de in- en externe ontwikkelingen en de impact daarvan verschillen voor de (onderdelen
van) departementen. Logischerwijs is elk MPP qua inhoud daardoor weer anders. De MPP’s
laten zich daarom niet zomaar «optellen» tot één rijksbreed MPP, daarmee zou voorbij
worden gegaan aan de specifieke omstandigheden en uitdagingen van ieder departement.
Een aantal ontwikkelingen is echter rijksbreed dominant.

De geactualiseerde MPP’s geven tot op zekere hoogte zicht op de tekorten en de wervingsbehoefte
van ministeries in de komende jaren. Er is goed inzicht in de kwantitatieve aspecten
van het zittende personeel, zoals aantallen medewerkers, leeftijdsopbouw, man/vrouw-verhouding,
verwachte uitstroom vanwege pensionering, etc. Gestructureerde data over de kwaliteit
van het zittende personeel worden op dit moment niet bijgehouden. De toekomstige personeelsbehoefte
is vooral kwalitatief en duidend van aard. Het voorspellen van de toekomstige behoefte
in kwantitatieve zin is zeer ingewikkeld, onder meer omdat deze sterk afhankelijk
is van politieke besluiten, de economische ontwikkeling en de snelheid van technologische
ontwikkelingen. Dat geldt, nu we midden in de situatie van Covid-19 zitten, des te
meer.

2. Dominante rijksbrede ontwikkelingen

2.1 Krappe arbeidsmarkt

De krapte op de arbeidsmarkt, die de afgelopen jaren in alle sectoren in Nederland
merkbaar was, geldt ook voor het Rijk. Waren er in het derde kwartaal van 2016 gemiddeld
30 vacatures per 100 werklozen; in het derde kwartaal van 2019 zijn dit gemiddeld
90 vacatures per 100 werklozen (bron: CBS).

Rijksbreed speelt de krapte al langer voor specialistische functies: ICT, inkoop,
juridisch en financieel. Daarnaast is de krapte ook steeds meer aan de orde voor specialistische
functies binnen specifieke werkdomeinen van departementen waar geconcurreerd moet
worden met de externe arbeidsmarkt, zoals bijvoorbeeld zorgprofessionals bij de Dienst
Justitiële Inrichtingen. Bijkomend geldt dat in de regio de krapte extra merkbaar
is en zijn eigen dynamiek kent. De algemene verwachting, voordat Covid-19 toesloeg,
was dat de krapte de komende jaren zou aanhouden. Voor dit jaar en mogelijk ook volgende
jaren zal dat nu anders zijn.

2.2 Stijgende vervangings- en uitbreidingsvraag

De vervangingsvraag neemt toe door de vergrijzing. De uitstroom vanwege pensionering
loopt tot 2025 rijksbreed op tot 12%, gemiddeld 2% per jaar. Opgemerkt wordt dat dit
gemiddelde cijfers zijn, de uitstroom verschilt per én binnen een departement en ook
per werksoort. De uitstroom tot 2025 vanwege pensionering bedraagt bijvoorbeeld voor
de inspectiefuncties 15%, waar dit bij de beleidsfuncties 10% is. Naast pensionering
is er ook een toename van externe mobiliteit, zodra de arbeidsmarkt voor medewerkers
gunstig is. Deze ontwikkelingen vragen extra aandacht voor het borgen van kennis en
behoud van medewerkers.

In de afgelopen jaren is sprake geweest van groei van het aantal medewerkers binnen
het Rijk. Beleidsintensiveringen en politieke en maatschappelijke actualiteit – denk
hierbij onder andere aan de Brexit, het Klimaatakkoord, het stikstofdossier, de versterking
van diverse inspectiediensten zoals de Inspectie SZW en de NVWA, de gaswinning in
Groningen en de toename van taken bij uitvoeringsorganisaties – hebben tot een grotere
omvang van de rijksdienst geleid. In welke mate dit zich de komende jaren doorzet
is niet geheel voorspelbaar. Vanuit mijn verantwoordelijkheid voor de bedrijfsvoering
in de Rijksdienst zal ik deze ontwikkeling nauwgezet volgen, mede met het oog op het
strategisch personeelsbeleid. Gegeven de verwachte financiële gevolgen van de huidige
COVID-19-crisis is het van belang dat hierbij niet alleen aandacht is voor de kwaliteit
van de (medewerkers van de) Rijksdienst, maar ook voor de omvang ervan. Doel is een
optimale omvang van de Rijksdienst, die naadloos past bij de actuele maatschappelijke
opgaven en reguliere taken. De ontwikkelingen worden van duiding voorzien in de Jaarrapportage
Bedrijfsvoering, die jaarlijks op de 3e woensdag van mei verschijnt.

Tezamen leiden de stijgende vervangings- en uitbreidingsvraag tot een forse wervingsinspanning
van alle departementen. In 2017 bedroeg het aantal vacatures 8.440, in 2018 waren
dit er 13.087 om in 2019 verder toe te nemen naar 16.681. De verwachting is dat de
wervingsbehoefte, ondanks de effecten van alles rondom Covid-19, ook de komende jaren
nog relatief groot zal zijn. Op dit moment is nog geen afname van het aantal vacatures
zichtbaar. Het realiseren van meer diversiteit bij de werving en selectie is daarbij
zowel een kans als extra uitdaging.

2.3 Wendbaarheid van organisatie en medewerker

In toenemende mate doen zich maatschappelijke opgaven voor die dermate complex zijn,
dat deze niet meer alleen vanuit de departementale kolommen kunnen worden opgepakt.
Dit vraagt om een andere werkwijze met meer flexibiliteit en mobiliteit, zoals:

• Flexibele organisatievormen rondom domein- of afdelingsoverstijgende projecten en
programma’s.

• Samenwerking over organisaties heen (intern en extern).

• Verbinding van beleid en uitvoering.

• Medewerkers die buiten hun eigen takenpakket dingen oppakken.

2.4 Toenemende complexiteit van werkzaamheden

Door zowel technologische ontwikkelingen als sociaal/maatschappelijke ontwikkelingen,
maar ook door snel veranderende eisen van wet- en regelgeving en afhankelijkheid in
de keten, neemt de complexiteit van veel overheidstaken toe. Medewerkers moeten over
een breed handelingsrepertoire aan competenties beschikken en daarbij in staat zijn
deze situationeel in te zetten. Er is een verschuiving waar te nemen in het gevraagde
opleidingsniveau van medewerkers richting hoger opgeleiden.

2.5 Technologie en de impact op werk

Welke technologische ontwikkelingen impact hebben op het werk binnen het Rijk is bij
veel organisatieonderdelen nog onduidelijk. Het hoge tempo van technologische ontwikkelingen
vraagt om keuzes en intensievere rijksbrede samenwerking om technologie meer onderdeel
te maken van personeelsbeleid.

Digitale technologie wordt binnen verschillende (onderdelen van) departementen gericht
benut om werk te verbeteren en beter te organiseren. Zo biedt de inzet van technologie
kansen in relatie tot de krapte op de arbeidsmarkt en het verlagen van werkdruk. De
departementen verwachten (nog) geen substantiële tekorten of overschotten van personeel
als gevolg van toepassing van technologie in het werk. Wel worden kennis en kunde
van ICT en data belangrijker voor steeds meer medewerkers.

Van arbeidsmarkttekorten is wel sprake bij IT-medewerkers die de IT- en datatechnologie
mogelijk maken, vooral bij IT intensieve (uitvoerings)organisaties.

3. Hoofdthema’s en HR-prioriteiten

De in hoofdstuk 2 geschetste ontwikkelingen komen samen in een drietal, hieronder
beschreven thema’s die op hun beurt van invloed zijn op de toekomstige personeelsbehoefte.
In de bijlage bij deze brief wordt per thema aan de hand van enkele voorbeelden geïllustreerd
wat hierop binnen departementen nu al gebeurt.

Thema 1: Wendbare organisatie die opgavegericht werkt

Veranderingen in de maatschappij zorgen er voor dat ook de rol van de overheid en
de relatie met de samenleving verandert. Ministeries geven in toenemende mate samen
met bedrijven, maatschappelijke organisaties en burgers invulling aan de opgaven waar
zij voor staan. De complexiteit in de taakuitvoering neemt toe, door technologische
ontwikkelingen, eisen van wet- en regelgeving en meer afhankelijkheid in de keten.
Dit vraagt een wendbare organisatie en medewerkers die breed inzetbaar zijn en samenwerken
binnen domeinoverstijgende programma’s. Een organisatie die de unieke talenten van
medewerkers centraal stelt, ontwikkelingsgericht is en zich kenmerkt door een veilige,
inclusieve cultuur. De HR-prioriteiten die hiermee samenhangen zijn:

• Belemmeringen in cultuur en structuur identificeren en wegnemen.

• Opgavegericht werken voor alle medewerkers aansprekend en praktisch maken.

• Talentmanagement van alle medewerkers (in plaats van talentmanagement voor een selecte
groep).

• Sturen op kwaliteit van medewerkers; kritisch kijken naar de competenties die nodig
zijn, ook met het oog op de toekomst.

• Duurzame en brede inzetbaarheid stimuleren.

• Flexibiliteit & mobiliteit (buiten comfortzone en eigen functie/vakdomein, grenzeloos
samenwerken).

• Leiderschap versterken.

Thema 2: Aantrekken en behoud van goede medewerkers

De afgelopen jaren is er sprake van stevige economische groei met als gevolg een krappe
arbeidsmarkt. Ook voor het Rijk als werkgever is het merkbaar lastig om de juiste
mensen te werven en te behouden. De hogere uitstroom als gevolg van vergrijzing en
hogere externe mobiliteit leidt tot een forse wervingsbehoefte. Het realiseren van
meer diversiteit is in dit licht zowel een uitdaging als kans. Tevens is aandacht
nodig voor behoud van (jonge) medewerkers. En daarnaast ook zorg voor medewerkers
die (dreigen) uit (te) vallen. In een werkomgeving die steeds veeleisender wordt,
is aandacht voor vitaliteit een must. Medewerkers die gezond, fit en met plezier hun
werk doen, dragen optimaal bij aan een goed presterende overheid. De HR-prioriteiten
die hiermee samenhangen zijn:

• Professionaliseren werving & selectie.

• Aanscherpen arbeidsmarktprofiel.

• Professionaliseren van het in- en uitdiensttredingsproces.

• Rijksbrede samenwerking op werving voor schaarse functies.

• Aandacht voor behoud en borgen van kennis.

• Beter benutten van de ontwikkelschouw en gesprekscyclus.

• Verder ontwikkelen van vitaliteitsbeleid.

Thema 3: Technologie-adoptie

Digitalisering, robotisering, big data, en technologische ontwikkelingen binnen de
vakinhoudelijke domeinen veranderen de processen en aard van het werk. Deze ontwikkelingen
zijn slechts ten dele voorspelbaar en binnen het Rijk in hoge mate afhankelijk van
politieke keuzes. Daardoor zijn de effecten op onder andere de arbeidsmarkt van het
Rijk lastig in te schatten. Technologie biedt mogelijkheden om het werk te verbeteren
en beter te organiseren. Om kansen en oplossingen volledig te benutten is het van
belang de adoptie van technologie binnen het Rijk aan te jagen. Daarnaast vraagt het
ook om dialoog en keuzes in relatie tot de effecten van technologie op de toekomst
van werk. De HR-prioriteiten die hiermee samenhangen zijn:

• Interdepartementaal beeld ontwikkelen over invloed van technologie op werk en standpuntbepaling
vanuit rol grote werkgever.

• Communicatie gericht op medewerkers: meenemen in nieuwe manieren van werken en verandering
van taken.

• Quick wins door inzet van technologie om het werk te verbeteren en beter te organiseren.

• Om- en bijscholing van medewerkers.

4. Doorontwikkeling meerjarige personeelsplanning

Het werken met meerjarige personeelsplanning binnen departementen heeft zich de afgelopen
jaren verder geprofessionaliseerd. Het tempo waarin verschilt, evenals de aanpak van
het MPP-proces. Er is merkbaar behoefte aan een andere benadering van strategisch
plannen: met kortere cycli, meer dialoog en onderbouwd met actuele data. Niet het
eindresultaat van het MPP, de blauwdruk, maar het cyclische proces komt daarmee meer
op de voorgrond te staan.

Bij het verder ontwikkelen van het MPP-instrumentarium zal de focus liggen op het
decentrale proces van totstandkoming. Het gebruik van data speelt hierbij een belangrijke
rol. Datagedreven HR stelt (onderdelen van) departementen beter in staat om de personeelsbehoefte
toekomstgericht af te stemmen op de in- en externe ontwikkelingen.

Bij de doorontwikkeling van het MPP-instrumentarium onderken ik een drietal prioriteiten:

• Het vastleggen van data omtrent de kwaliteit van medewerkers en het toepassen van
HR-analytics voor strategische personeelsplanning in het algemeen.

• De inbedding van het MPP als cyclisch proces in de reguliere jaarplanningscyclus van
(onderdelen van) departementen, waarmee het MPP daadwerkelijk als stuurinstrument
benut wordt.

• Het integreren van de uitkomsten van decentrale MPP’s.

Ondanks dat de uitkomsten van de MPP’s van organisatieonderdelen zich door de verschillen
niet laten optellen tot één departementaal MPP, is voor meer integrale sturing dialoog
en afstemming nodig tussen de organisatieonderdelen van een departement. Zo kan een
MPP naast richtinggever voor de toekomstige personeelsbehoefte ook fungeren als peilstok
of een departement nog op koers is met de HR-agenda en de departementen tezamen met
het rijksbrede Strategisch Personeelsbeleid.

Met aandacht voor bovengenoemde prioriteiten zullen we het proces van meerjarige personeelsplanning
binnen het Rijk verder professionaliseren en toespitsen op het realiseren van een
wendbare overheidsorganisatie.

De Staatssecretaris van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties,
R.W. Knops

Bijlage: Voorbeelden vanuit de departementen

Thema 1: Wendbare organisatie die opgavegericht werkt

Grenzeloos Samenwerken

De overheid wordt steeds vaker geconfronteerd met complexe maatschappelijke opgaven
die departementale en bestuurlijke indelingen doorsnijden. Snel, adaptief en vooral
ook in samenhang, dus over de grenzen van departementen en bestuurslagen heen, werken
is daarvoor absolute noodzaak. Dit vraagt een netwerkoverheid die zich grenzeloos
en flexibel organiseert rondom problemen, in plaats van de problemen aanpakt vanuit
het vaste stramien van de bestaande organisatiestructuren en hiërarchie. Er wordt
een vernieuwende manier van werken beoogd.

Met een programma-aanpak is er gerichte aandacht voor wat dit vraagt: een andere manier
van werken, vakmanschap en leiderschap. Kern van het programma is zoveel mogelijk
aan te sluiten bij wat er al in de organisatie gebeurt en deze beweging te versterken
door waar nodig, belemmeringen weg te nemen.

De Covid-19-crisis maakt als positieve spin-off veel activiteit los op grensoverschrijdend
samenwerken. Binnen ministeries en tussen ministeries worden medewerkers uitgewisseld
om te helpen op die onderwerpen en plekken waar dit het meest nodig is.

Personeelsschouw wordt ontwikkelschouw

De Personeelsschouw (ook wel vlootschouw genoemd) is een HR-instrument voor het in
kaart brengen van het potentieel van de medewerkers binnen een team en in de organisatie.
Het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties heeft dit instrument
in 2019 omgevormd tot een ontwikkelschouw. Niet langer is het doel de oordeelsvorming
van het management over het functioneren van medewerkers, maar staat de ontwikkelrichting
van medewerkers centraal. De focus ligt daarmee op zorgen dat medewerkers, teams en
organisatieonderdelen zich maximaal kunnen ontwikkelen en ook op het zo optimaal mogelijk
inzetten van de aanwezige kennis, kunde en talenten bij medewerkers voor de maatschappelijke
opgaven van de organisatie.

Aandacht voor de ontwikkeling van een medewerker is belangrijk vanuit het oogpunt
van duurzame inzetbaarheid; om bij te blijven op zijn of haar vakgebied, te groeien
in zijn of haar functie en bij te dragen aan de organisatiedoelen, maar ook om wendbaar
te zijn als werk in de toekomst verandert.

Functieruil

De rijksoverheid biedt haar medewerkers een scala aan faciliteiten voor leren en ontwikkelen.

Hiermee wordt de duurzame inzetbaarheid gestimuleerd. Een periode werkzaam zijn buiten
de eigen afdeling en/of functie is een leerervaring die zeer krachtig is. Ter ondersteuning
van het ruilen van functie is in 2019 de FunctieRuil app ontwikkeld. Aan de hand van
een persoonlijk profiel en enkele zoekcriteria kunnen medewerkers die van functie
willen ruilen makkelijk met elkaar in contact komen. Matches kunnen (inter-)departementaal,
horizontaal of verticaal zijn.

Thema 2: Aantrekken en behoud goede medewerker

Innovatieve Selectieaanpak

Game based assessments is een innovatieve toepassing binnen werving & selectie om
de juiste kandidaat te selecteren. Kandidaten spelen in het selectiegesprek een aantal
computerspelletjes waardoor specifieke vaardigheden en competenties inzichtelijk worden.
Kandidaten doen deze spelletjes op hun eigen telefoon. Het is daarmee snel en efficiënt.
Naast de motivatiebrief en het cv wordt zo op eenvoudige wijze extra informatie aan
het selectieproces toegevoegd, wat de kwaliteit en ook de snelheid van het proces
ten goede komt. Het Ministerie van Buitenlandse Zaken gaat in de vorm van een pilot
bij een aantal vacatures ervaring opdoen met game based assessments.

Doelgroepgerichte werving

De rijksoverheid positioneert zich continu als aantrekkelijke werkgever waar je veelzijdig
en uitdagend werk kan verrichten voor Nederland en waar je jezelf kunt ontwikkelen.
De vacaturesite WerkenvoorNederland is cruciaal voor een goede zichtbaarheid en imago
van de rijksoverheid op de in- en externe arbeidsmarkt. Er is tevens een aanpak voor
arbeidsmarktcommunicatie ontwikkeld, die bij de krapte functies zoals ICT en Inkopers
wordt ingezet en zich specifiek richt op de latente baanzoekers. Met een goede communicatieboodschap
en gerichte digitale distributiestrategie worden de latente baanzoekers geïnteresseerd
om te werken bij de overheid. Op basis van data is bekend op welke social media de
doelgroep zich voornamelijk beweegt, wat hun interesses zijn etc. Op vaste tijden
wordt relevante en waardevolle, veelal vakgerichte, content gepubliceerd. Hierdoor
staan potentiële kandidaten open voor interactie over het vakgebied. Het doel hiervan
is om een relatie op te bouwen tussen de rijksoverheid en potentiële kandidaten. Potentiële
kandidaten worden daarbij ook persoonlijk benaderd als ze aangeven (op termijn) geïnteresseerd
te zijn in een functie bij het Rijk. Deze doelgroepbenadering heeft zijn succes bewezen
voor de functies in het inkoopdomein en in ICT en wordt nu ook bij andere krapte functies,
zoals financials en wetgevingsjuristen, ingezet.

Samenwerking in de regio

Programma Samenwerking Rijk Noord (SRN) bundelt de kracht van 28 rijksorganisaties
in het noorden van het land op personele capaciteit en mobiliteit. SRN heeft als doel
de rijksoverheid in de regio te positioneren als één aantrekkelijk en divers werkgeverschap.
Gezamenlijk ondernemen ze diverse activiteiten waaronder deelname aan de Noordelijke
Banenbeurs in februari jl., die 5.000 bezoekers trok. Het effect van deelname was
nadien af te lezen aan het aantal websitebezoekers op www.werkenvoornederland.nl/inhetnoorden en het aantal reacties op vacatures dat sterk toenam.

Programma Versterking HR ICT Rijksdienst

Zowel binnen als buiten de rijksoverheid is er een groot tekort aan ICT-personeel.
Het interdepartementale programma «Versterking HR ICT Rijksdienst» (2018–2021) richt
zich op het bieden van oplossingen voor de schaarste aan ICT’ers bij de Rijksdienst.
Door het aantrekken, ontwikkelen en behouden van ICT’ers wil het programma op de langere
termijn voldoende (eigen) I-capaciteit en I-kennis en kunde in huis hebben. Onderdeel
van het programma zijn de I-stages en I-traineeships waarmee het Rijk de instroom
van jonge getalenteerde ICT’ers vergroot. Daarnaast wordt via een arbeidsmarkstrategie
ingezet op de continue werving van IT’ers, waarbij de overheid wordt neergezet als
aantrekkelijke IT-werkgever. Ook draagt het programma via een rijksbrede samenwerking
met het hoger onderwijs bij aan het versterken van de kennispositie van rijksorganisaties
op I-thema’s. Tot slot wordt ook de monitoring geïntensiveerd, gebruikmakend van een
raamwerk voor eenduidige classificatie van ICT’ers.

Procyclisch werven

RWS voorziet een groot verloop in schaarse doelgroepen, waarbij de concurrentie het
solliciteren sneller en makkelijker maakt. Hierdoor komt de sourcing voor schaarse
doelgroepen onder druk te staan. RWS werft proactief voor de markt uit en neemt kandidaten
proactief aan. Hiermee is een continue instroom van kandidaten in met name de schaarse
doelgroepen én tijdige kennisoverdracht gegarandeerd.

Thema 3: Technologie adoptie

RADIO

De RijksAcademie voor Digitalisering en Informatisering Overheid (RADIO) heeft als
doel de kwaliteit van het werken met IT bij de overheid te helpen verbeteren. RADIO
laat ambtenaren inzicht, ervaring en deskundigheid over digitalisering en informatisering
opdoen, zodat zij toegerust zijn om IT als onderdeel van hun werk te beschouwen. Dat
doet RADIO door ambtenaren zich te laten ontwikkelen, kennis uit te wisselen en praktisch
aan de slag te laten gaan. Inmiddels zijn er veel cursussen, in de vorm van klassikaal
onderwijs, sessies, e-learnings, en webinars gestart. Er wordt steeds meer ontwikkeld
en uitgerold.

INNOvember

Technovember: bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties en
het Ministerie van Justitie en Veiligheid zijn honderden collega’s in 2019 een maandlang
met experts van buiten geïnspireerd de diepte ingegaan om de impact van de razendsnelle
ontwikkelingen in de technologie op de opgaven van de twee ministeries scherper te
krijgen.

Dit initiatief krijgt een vervolg waar ook andere ministeries bij aan sluiten. De
maand november staat dan in het teken van technologie en innovatie: INNOvember.

LegOps

ICT heeft ook een belangrijke rol in de verbinding van beleid en uitvoering. Naar
aanleiding van het rapport-Elias, Grip op ICT, heeft de Raad van State geadviseerd
om het wetgevingsproces zo in te richten dat ICT en uitvoering vanaf het begin onderdeel
zijn van het voorbereiden van wet- en regelgeving. Met LegOps (Legislatie en Operatie)
worden ICT-uitvoeringsaspecten integraal onderdeel van het wetgevingsproces. Dit betekent
dat al bij het ontwerpen van wetgeving rekening wordt gehouden met de kenmerken van
en de eisen aan het ICT-systeem of de ICT-systemen die het beleid moeten uitvoeren.

Zelfbediening Justitiabelen

Zelfbediening Justitiabelen (ZBJ) wordt ontwikkeld om medewerkers meer tijd te geven
voor hun kerntaak, om de zelfredzaamheid van justitiabelen te bevorderen en ze voor
te bereiden op een terugkeer in een steeds meer digitaliserende samenleving. Met ZBJ
krijgen justitiabelen een digitaal hulpmiddel waarmee ze zelfstandig een aantal zaken
kunnen regelen, bijvoorbeeld het doen van boodschappen. Medio 2018 is een pilot van
start gegaan. In PI Dordrecht, in PI Lelystad en in RJJI De Hunnerberg wordt onder
begeleiding gewerkt. In juli 2019 is de volgende fase ingegaan. In Lelystad en in
Dordrecht is een kleine groep met de tablets aan de slag gegaan. Later dit jaar 2020
vindt er een evaluatie plaats.

Technologische toepassing bij RWS

Twee voorbeelden van programma’s binnen Rijkswaterstaat waarbij door inzet van nieuwe
technologie efficiënter en effectiever gewerkt kan worden zijn Corridorgerichte Bediening
en Begeleiding (CBB) en Common Highways Agency Rijkswaterstaat Model (CHARM).

• CBB geeft invulling aan corridormanagement: van lokale bediening en begeleiding van
de scheepvaart, wordt de dienstverlening aangepast op het werken op een grote corridor.
Onder andere door betere en actuele informatie te leveren aan de schippers. Dit brengt
een andere manier van werken met zich mee: een uniform en gestandaardiseerd IV- platform
en vier rollen voor de medewerkers. Met deze nieuwe werkwijze wordt aangesloten bij
de Europese ontwikkelingen op het gebied van scheepvaart en bevorderd dat de scheepvaart
een alternatief wordt voor weg, spoor en luchtvaart.

• CHARM is het programma, waarin Rijkswaterstaat met Highways England (HE) een bestaand,
standaard softwarepakket (Dynac) voor wegverkeersmanagement koos, (ieder voor zich)
kocht en nu implementeert in alle wegverkeerscentrales. Het nieuwe ICT- platform voor
verkeerssystemen in de verkeerscentrales, voor weginspecteurs en officieren van dienst
biedt betere, toekomstbestendige ondersteuning van het verkeersmanagement, is kostenbesparend,
maakt groei in gebruik mogelijk en is flexibel in de toevoeging van innovatieve functionaliteiten.