Brief regering : Transitie van de Landelijke Eenheid

Nr. 1159
BRIEF VAN DE MINISTER VAN JUSTITIE EN VEILIGHEID

Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal

Den Haag, 24 maart 2023

Inleiding

Op 18 november jl. heb ik uw Kamer het transitieplan voor de Landelijke Eenheid (hierna:
LE) aangeboden, evenals het advies van de monitoringscommissie Schneiders hierover.1 De monitoringscommissie was van oordeel dat het plan richting geeft om de transitie
op korte termijn te starten. Tegelijkertijd vond de commissie dat de besturing en
wijze van uitvoering van de transitie in meer detail moesten worden uitgewerkt en
dat medewerkers beter moesten worden betrokken. Ik heb dit advies overgenomen. Op
mijn verzoek heeft de korpschef de besturing en wijze van uitvoering uitgewerkt in
een toevoeging op het transitieplan, die bij deze brief is gevoegd. In deze brief
ga ik in op deze toevoeging. Mede op basis van het tevens bijgevoegde advies van de
monitoringscommissie Schneiders constateer ik dat er een haalbare en volgbare aanpak
voor de transitie ligt.

De afgelopen maanden heeft de politie niet alleen de toevoeging op het transitieplan
opgesteld, maar tevens inhoudelijke voorbereidingen getroffen voor het starten van
de transitie. Zoals toegelicht in het transitieplan, staat dit jaar in het teken van
de splitsing van de LE in twee separate landelijke eenheden en de eerste ingrepen
op het vlak van de werkcultuur en het leiderschap, in het bijzonder het schouwen van
alle huidige leidinggevenden van de LE. De korpschef heeft mij inmiddels geadviseerd
over de vorming van twee nieuwe landelijke eenheden door herordening van bestaande
organisatieonderdelen. Op basis van dit advies licht ik in deze brief toe hoe ik de
LE wil splitsen en hoe ik de twee nieuwe landelijke eenheden (voorlopig) wil vormgeven.
Tevens ga ik in deze brief in op de wijze waarop de korpschef uitvoering zal geven
aan de leiderschapsschouw. Ik betrek hierbij het bijgevoegde advies van de monitoringscommissie
Schneiders.

De noodzakelijke voorbereidingen voor de transitie van de LE zijn getroffen. De transitie
is nu echt van start. Daar ben ik blij mee, want na een lange periode van onderzoeken
en planvorming is de politie aan de slag met het aanpakken van de onderliggende problematiek
bij de LE, het realiseren van voelbare verbeteringen voor de medewerkers van de LE,
en het ontwikkelen van twee slagvaardige, toekomstbestendige landelijke eenheden die
het hoofd kunnen bieden aan de steeds veranderende uitdagingen die nationaal en internationaal
op hen afkomen. In de komende jaren zal worden gewerkt aan twee landelijke eenheden
die politiemensen beter faciliteren bij hun belangrijke werk. Dat gebeurt stapsgewijs,
zodat de transitie beheersbaar blijft en niet afleidt van het belangrijke politiewerk
dat de politiemensen van de LE doen.

Ik wijs erop dat er complexe veranderingen voor ons liggen, die impact zullen hebben
op de politieorganisatie en de mensen die er werken. De transitie is een meerjarig
proces, dat om doorlopende aandacht en betrokkenheid van alle belanghebbende partijen
zal vragen. Het is onvermijdelijk dat er aan complexe veranderingen risico’s zijn
verbonden. Derhalve ga ik in deze brief in op de risico’s van de transitie en de mitigatie
hiervan. Voorts ben ik mij ervan bewust dat grote (organisatie)veranderingen leiden
tot gevoelens van onzekerheid en ongemak, ook omdat het enige tijd zal duren voordat
er verbeteringen voelbaar zullen zijn. Ik vind het belangrijk om gedurende de transitie
eventuele zorgen van medewerkers goed op waarde te kunnen schatten. De monitoringscommissie
Schneiders zal onder meer signalen bij medewerkers ophalen en mij hierover in haar
rapportages op de hoogte stellen. De monitoringsaanpak van de commissie licht ik in
deze brief nader toe.

Toevoeging op het transitieplan

Ik constateer dat de toevoeging op het transitieplan op een heldere wijze inzichtelijk
maakt hoe de transitie zal worden bestuurd en zal worden uitgevoerd. Tevens stel ik
vast dat de toevoeging in afstemming met belanghebbende partijen is opgesteld en dat
hun rollen en verantwoordelijkheden adequaat zijn toegelicht. Het feit dat de monitoringscommissie
Schneiders mede op basis van de toevoeging constateert dat de korpschef een haalbare
en volgbare aanpak heeft uitgewerkt voor de transitie bevestigt mijn oordeel.

Besturing van de transitie

Ik vind het positief dat de korpschef heeft gekozen voor een overzichtelijke besturing
van de transitie. In de uitvoeringsfase geschiedt de besturing via de reguliere lijn.
De korpschef is eindverantwoordelijk voor de realisatie van de transitie als geheel.
Daarbinnen heeft hij ervoor gekozen om met een opdrachtgever-opdrachtnemer-constructie
te werken. Per transitiethema wordt een opdrachtgever en een opdrachtnemer aangewezen.
Het opdrachtgeverschap is altijd belegd bij een lid van de korpsleiding. De politiechef
van de LE is de opdrachtnemer voor de transitiethema’s die alleen de LE betreffen.
Voor de transitiethema’s gericht op korpsbrede opgaven, zoals het intensiveren van
datagedreven werken, wordt een opdrachtnemer buiten de LE aangewezen. De monitoringscommissie
Schneiders wijst erop dat gedurende de transitie goede afstemming tussen de opdrachtgevers
en opdrachtnemers nodig blijft. De commissie heeft mij geïnformeerd dat zij hierop
zal monitoren.

De leiding van de LE (en in een later stadium de leiding van de nieuwe landelijke
eenheden) zal gedurende de transitie worden ondersteund door een programmamanagementorganisatie,
die bestaat uit interne en externe experts en die wordt geleid door een externe programmamanager.

Rollen en verantwoordelijkheden van de ondernemingsraden en politievakbonden

De korpschef heeft in de toevoeging uitgewerkt hoe verschillende partijen zullen worden
betrokken bij de transitie, waaronder de ondernemingsraad van de LE en de politievakbonden.
Zoals toegezegd aan het lid Mutluer (PvdA) in het commissiedebat van 7 december jl.
(Kamerstuk 29 628, nr. 1153), licht ik ook in deze brief de (formele) rollen van de ondernemingsraden en de politievakbonden
toe.

De ondernemingsraad van de LE heeft op grond van Artikel 25 van de Wet op de ondernemingsraden
(Wor) adviesrecht over bedrijfseconomische en bedrijfsorganisatorische besluiten binnen
de LE. Ook heeft de ondernemingsraad van de LE op grond van Artikel 27 van de Wor
instemmingsrecht over de aangelegenheden die in dit wetsartikel worden genoemd. Het
betreft hier besluiten van algemene strekking op het gebied van het sociale beleid
binnen de LE. In het geval van de transitie heeft de ondernemingsraad van de LE bijvoorbeeld
instemmingsrecht met betrekking tot de aanpak van de leiderschapsschouw. De centrale
ondernemingsraad heeft op grond van hiervoor genoemde artikelen van de Wor advies-
of instemmingsrecht bij transitiethema’s gericht op korpsbrede opgaven.

De politievakbonden hebben op grond van Artikel 3 van het Besluit overleg en medezeggenschap
politie (Bomp) instemmingsrecht ten aanzien van besluiten met rechtspositionele consequenties.
Voorstellen voor de aanpassing van de rechtspositie en/of afspraken over de wijze
van toepassing van de rechtspositie worden ter besluitvorming voorgelegd aan het Centraal
Georganiseerd Overleg Politie-ambtenarenzaken (CGOP), waar de werkgever en politievakbonden
aan deelnemen. Ten aanzien van de transitie geldt onder meer dat de politievakbonden
tijdig zullen worden geïnformeerd over voornemens tot reorganisatie en de wijze waarop
het personeelsbeleid daarbij zal worden gevoerd. Eventuele noodzakelijke aanvullende
afspraken over arbeidsvoorwaarden en rechtspositie worden gemaakt in het CGOP.

Zoals de korpschef toelicht in de toevoeging op het transitieplan, zijn de politievakbonden
en ondernemingsraden belangrijke strategische partners in de transitie van de LE.
Ook in het licht dat uw Kamer hecht aan goede samenwerking met de politievakbonden
ondernemingsraden, zoals onder meer aangegeven door het lid Mutluer in het debat op
7 december jl., vind ik het positief dat de korpschef de ondernemingsraden en de politievakbonden
niet alleen in hun formele rol zal betrekken, maar dat hij heeft besloten hen ook
geregeld te raadplegen en informeren over de transitie in brede zin. De korpschef
zal voor de duur van de transitie een zogenoemde Strategische Commissie inrichten,
waarin de korpsleiding, eenheidsleiding van de LE, de centrale ondernemingsraad, de
ondernemingsraad van de LE en de politievakbonden vanuit strategisch partnerschap
spreken over arbeidsvoorwaarden, rechtspositie en organisatieontwikkeling, gerelateerd
aan de transitie van de LE.

Medewerkersparticipatie en communicatie richting de werkvloer

De wijze waarop medewerkers worden betrokken bij de transitie en hierover worden geïnformeerd
is uitgewerkt in de toevoeging op het transitieplan. De korpschef en ik hechten grote
waarde aan medewerkersparticipatie, omdat de kennis en kunde uit de LE optimaal moeten
worden benut bij de transitie en cruciaal zijn voor de doorontwikkeling van het vak.
De monitoringscommissie Schneiders constateert dat de toevoeging bruikbare uitgangspunten
bevat voor de medewerkersparticipatie en communicatie. De ondernemingsraad van de
LE heeft mij laten weten dat zij de visie op medewerkersparticipatie omarmt en herkent.

Tegelijkertijd constateer ik dat de medewerkersparticipatie aandacht vraagt nu de
uitvoering van de transitie begint. De concrete vormgeving van medewerkersparticipatie
is op gang gekomen, zowel in de vorm van de betrokkenheid van de ondernemingsraad
van de LE als de betrokkenheid van individuele medewerkers. Zo is het advies inzake
de splitsing van de LE mede gebaseerd op de inbreng van medewerkers. Wel heeft de
ondernemingsraad van de LE mij laten weten dat de participatie nog niet in alle delen
van de organisatie in voldoende mate heeft plaatsgevonden. Ik ben het met de ondernemingsraad
van de LE en de monitoringscommissie Schneiders eens dat in de medewerkersparticipatie
in de uitvoering van de transitie meer vorm moet krijgen, in het bijzonder bij de
doorontwikkeling van de landelijke eenheden.

De monitoringscommissie Schneiders wijst er daarnaast op dat de communicatie richting
de medewerkers het grootste aandachtspunt is tijdens de uitvoering van de transitie.
De monitoringscommissie is van mening dat er in ieder geval professionele en intensieve
(proces)communicatie nodig is, om duidelijkheid en transparantie te kunnen bieden
over de transitie en de betrokkenheid van medewerkers (en andere belanghebbende partijen)
daarin. De korpschef heeft mij geïnformeerd dat hijzelf ook nog verbeterpunten ziet
ten aanzien van de communicatie. Er zal onder meer worden ingezet op frequentere (proces)communicatie
en het gebruik van een breder scala aan communicatie-instrumenten. Ook zal externe
ondersteuning worden ingezet voor communicatie. Tevens zal de politie zelf gaan monitoren
of de communicatie het juiste effect en bereik heeft. Ook de monitoringscommissie
Schneiders zal de ontwikkelingen op het vlak van de communicatie volgen en mij hierover
informeren in haar eerste monitoringsrapportage, die ik voor de zomer verwacht te
ontvangen.

Splitsing van de Landelijke Eenheid

Vorming en doorontwikkeling van twee landelijke eenheden in twee stappen

In mijn beleidsreactie op het eindadvies van de adviescommissie Schneiders2 heb ik uw Kamer geïnformeerd dat ik de aanbeveling heb overgenomen om de LE om te
vormen naar twee nieuwe, gelijkwaardige landelijke eenheden. Zoals toegelicht in het
transitieplan, zal de vorming van de twee landelijke eenheden in twee stappen geschieden.

De eerste stap is het vormen van twee nieuwe landelijke eenheden door herordening
van organisatieonderdelen van de huidige LE. In deze stap gaan volledige diensten
en afdelingen in hun huidige vorm («as is»), dus met de bestaande inrichting, formatie, bezetting en taken, over naar één van
de twee nieuwe landelijke eenheden. De LE wordt administratief en financieel «ontvlochten».
De splitsing is geen doel op zich, maar is nodig om op korte termijn een fundament
te leggen voor meer samenhangende, beter bestuurbare en beheersbare eenheden. Hoewel
er in formele zin sprake is van een reorganisatie, kan de splitsing naar verwachting
met zeer beperkte personele gevolgen worden gerealiseerd: alle medewerkers volgen
hun organisatieonderdeel en houden hun rechtspositie. Niettemin zullen alle gebruikelijke
regels van toepassing zijn en zullen de reguliere processen voor een reorganisatie
worden doorlopen.

Als gevolg van de splitsing houdt de huidige LE op te bestaan en ontstaan er twee
nieuwe landelijke eenheden met elk een eigen eenheidsleiding. Zo ontstaat binnen de
twee eenheden de mogelijkheid om de aandacht te richten op de noodzakelijke veranderingen,
uitgaande van de specifieke omstandigheden en behoeften. Zoals toegelicht in het transitieplan,
zullen als tweede stap de landelijke eenheden doorontwikkeld worden, teneinde de eenheden
slagvaardiger en toekomstbestendig te maken. Het betreft een gedeeltelijk herontwerp,
waarbij het uitgangspunt is dat wordt geredeneerd vanuit het vak, met behoud van het
goede. De korpschef zal dit jaar met betrokkenheid van medewerkers en belanghebbende
partijen met een voorstel komen voor die doorontwikkeling en zal mij hierover adviseren.
Het is hierbij in het bijzonder van belang dat dit voorstel in nauwe samenspraak met
de gezagen tot stand komt. Op basis van het nog op te stellen voorstel zal ik een
besluit nemen. Vooruitlopend op de bredere doorontwikkeling van de landelijke eenheden,
heb ik reeds € 20 miljoen structureel beschikbaar gesteld voor de versterking van
de operationele slagkracht van de Dienst landelijke recherche en het intensiveren
van datagedreven werken, zoals toegelicht in mijn brief van 18 november 2022.3

Advies van de korpschef inzake de splitsing van de LE

Op mijn verzoek heeft de korpschef mij geadviseerd over de splitsing van de LE en
de vorming van de twee landelijke eenheden. Hij heeft mij laten weten dat zijn advies
tot stand is gekomen op voorstel van de politiechef van de LE en na afstemming met
medewerkers en leidinggevenden. Daarnaast heeft er afstemming plaatsgevonden met de
politievakbonden, de ondernemingsraad van de LE en vertegenwoordigers van de gezagen.
De monitoringscommissie Schneiders constateert dat er een adequaat afstemmingsproces
is doorlopen en dat er inspanningen zijn geleverd om in een korte periode medewerkers
te betrekken en te informeren.

De korpschef adviseert om een «eenheid landelijke expertise en operaties» en een «eenheid
landelijke opsporing en interventies» te vormen. Het advies voor de naamgeving van
de landelijke eenheden is tot stand gekomen op basis van een enquête onder de medewerkers
van de LE.

De eenheid landelijke expertise en operaties zal het gehele politiekorps ondersteunen
met specialistische expertise en materieel en bij grootschalige, eenheidsoverstijgende
operaties. In deze eenheid worden de huidige Dienst landelijk operationeel centrum
(DLOC), de Dienst koninklijke en diplomatieke beveiliging (DKDB) en de Dienst infrastructuur
(DINFRA) integraal opgenomen. Tevens worden in deze eenheid opgenomen: de huidige
Dienst specialistische operaties (DSO), met uitzondering van de afdeling Afgeschermde
operaties (AO), en de Dienst landelijke informatieorganisatie (DLIO), met uitzondering
van de afdelingen en teams die belast zijn met de intelligencetaken ten behoeve van
de eenheid landelijke opsporing en interventies.

De eenheid landelijke opsporing en interventies zal de bestrijding van zware en georganiseerde
criminaliteit, terrorisme en cybercriminaliteit op nationaal en internationaal niveau
tot taak hebben. In deze eenheid worden de huidige DLR en de DSI integraal opgenomen.
Daarnaast worden opgenomen: de huidige afdeling Afgeschermde operaties van de DSO
en de afdelingen en teams van de DLIO die primair belast zijn met de intelligencetaken
voor de eenheid landelijke opsporing en interventies.

Beide eenheden krijgen een eigen staf en dienst bedrijfsvoering, die ondersteuning
bieden aan de leiding van de landelijke eenheden. De vormgeving van de staven en diensten
bedrijfsvoering wordt in de komende periode nog nader uitgewerkt.

Formele creatie van twee landelijke eenheden

Evenals de monitoringscommissie Schneiders constateer ik dat het advies van de korpschef
past binnen de door mij overgenomen contouren uit het eindadvies van de adviescommissie
Schneiders. Door deze contouren te volgen ontstaat er onder meer een organisatorische
afbakening tussen opsporing enerzijds en bewaken en beveiligen anderzijds. Op deze
organisatorische afbakening zal ik nader ingaan in mijn beleidsreactie op het onderzoek
«Bewaken en beveiligen, lessen uit drie beveiligingssituaties» van de Onderzoeksraad
voor Veiligheid. Tevens stel ik vast dat belanghebbende partijen goed zijn geraadpleegd
bij de totstandkoming van het advies.

Ik heb besloten het advies van de korpschef ongewijzigd over te nemen. Ook onderschrijf
ik de keuze van de medewerkers om de landelijke eenheden de namen «eenheid landelijke
expertise en operaties» en «eenheid landelijke opsporing en interventies» te geven.

Om de twee nieuwe landelijke eenheden op korte termijn formeel te creëren, zal ik
een ontwerp voorbereiden voor de wijziging van het Besluit beheer politie. Dit ontwerp
zal conform artikel 30, eerste lid, Politiewet 2012 in beide Kamers der Staten-Generaal
worden voorgehangen. Mijn streven is om de wijziging per 1 januari 2024 in te laten
ingaan. Inwerkingtreding van een gewijzigd Besluit beheer politie is een formele vereiste
voor de plaatsing van de medewerkers binnen de beide landelijke eenheden en geeft
helderheid over de hoofdstructuur van deze eenheden. Met een spoedige aanpassing van
het Besluit beheer politie komt er snel duidelijkheid voor de medewerkers van de LE
en ontstaat er een duidelijk uitgangspunt voor de doorontwikkeling van de twee landelijke
eenheden. De precieze formatie van de twee landelijke eenheden wordt vastgelegd in
het beheersplan, dat ik vaststel.

Ik wijs erop dat binnen de in het Besluit beheer politie vastgestelde hoofdstructuur
ruimte bestaat voor organisatorische en formatieve wijzigingen. Ik ga ervan uit dat
deze ruimte bij de doorontwikkeling van de twee landelijke eenheden zal worden benut.
Niettemin heeft de korpschef mij laten weten dat een aanpassing van de hoofdstructuur
deel zal uitmaken van de doorontwikkeling, waardoor op termijn andermaal een aanpassing
van het Besluit beheer politie nodig zal zijn. De korpschef zal mij hier later dit
jaar over adviseren, als deel van zijn voorstel voor de doorontwikkeling van de landelijke
eenheden (de tweede stap van de vorming van deze eenheden).

Aanpassing van de leiding en besturing van de landelijke eenheden

De korpschef heeft mij laten weten dat hij het wenselijk acht dat de twee landelijke
eenheden vanaf het begin (streefdatum: 1 januari 2024) van start kunnen met een toekomstgerichte
leiding en besturing. Ik begrijp dit, want een stabiel en toekomstgericht leiderschapsteam
is nodig om de twee eenheden goed door de komende jaren van veranderingen te leiden
en de daarbij benodigde samenwerking binnen het korps en met belanghebbende partijen
vorm te geven.

Zoals de adviescommissie Schneiders heeft geconstateerd, is het nodig de sturing te
verzwaren op de (specialistische) taken die bij de landelijke eenheden worden belegd.
Dit vergt een verandering ten opzichte van de huidige besturing van de LE. Zoals eerder
gesteld in mijn beleidsreactie op het eindadvies4, vind ik dat de aanpassing van de leiding en besturing van de twee landelijke eenheden
moet volgen uit de uiteindelijke vormgeving van de twee landelijke eenheden. Ik zie
het voorstel voor de doorontwikkeling van de landelijke eenheden en de daarbij horende
aanpassing van de leiding en besturing als onlosmakelijk aan elkaar verbonden.

De korpschef zal dit jaar een voorstel opstellen voor de aanpassing van de leiding
en besturing van de twee landelijke eenheden, aangezien dit een belangrijke voorwaarde
is voor de doorontwikkeling van deze eenheden. Nadat de korpschef en ik hebben gesproken
over het nog in te dienen voorstel, zal de korpschef de verdere uitvoering en bemensing
ter hand nemen. Hierbij zullen de gebruikelijke medezeggenschapprocedures worden gevolgd.
Mogelijk zal de korpschef voorstellen om de samenstelling van de eenheidsleidingen
van de landelijke eenheden te wijzigen. In dit geval is een aanpassing van de (ministeriële)
Regeling aanwijzing leden korpsleiding en leiding landelijke en regionale eenheden
d.d. 1 juli 2015 noodzakelijk. De korpschef zal vervolgens de volgens deze (eventueel
aangepaste) regeling benodigde leden van de eenheidsleiding aanstellen. De korpschef
overweegt daarbij de leden van de eenheidsleiding te belasten met andere verantwoordelijkheden
en bevoegdheden dan nu om een directe operationele sturingslijn te realiseren.

Leiderschapsschouw

Doelgroep en doel leiderschapsschouw

Zoals geadviseerd door de adviescommissie Schneiders, zullen alle leidinggevenden
van de LE worden geschouwd. De korpschef heeft ervoor gekozen niet alleen alle formele
leidinggevenden te schouwen, maar ook alle medewerkers die belast zijn met enige vorm
van personeelszorg of sturing/leiding. In totaal betreft het ongeveer 500 personen.
Er zal «van boven naar beneden» worden geschouwd; als eerste zijn de eenheidsleiding
en de diensthoofden en hun plaatsvervangers aan de beurt.

De korpschef heeft mij geïnformeerd dat de schouw gericht is op de ontwikkeling van
leidinggevenden en geen rechtspositionele gevolgen heeft. Dit is zo afgesproken met
de vakorganisaties en heeft de instemming van de ondernemingsraad van de LE. De schouw
moet inzichtelijk maken of de huidige leidinggevenden passen binnen het leiderschapsprofiel
voor de LE dat is toegesneden op het vak, of zij een rol kunnen spelen bij de noodzakelijke
cultuurverandering en of zij gecommitteerd zijn aan de veranderopgave van de LE/landelijke
eenheden. De uitkomsten van de schouw worden gebruikt om leidinggevenden individueel
en collectief te ondersteunen bij hun ontwikkeling. Het gaat hierbij om het adresseren
van individuele ontwikkelpunten en het realiseren van een leiderschapsteam met een
goede mix aan (leiderschaps)kwaliteiten. Als blijkt dat leidinggevenden niet meekunnen
of meewillen in de transitie van de LE en/of zich niet kunnen of willen ontwikkelen,
wordt gezamenlijk gezocht naar een passende oplossing. Vrijwillige mobiliteit naar
een andere, beter passende functie kan één van die oplossingen zijn. In geval van
onvoldoende functioneren, worden in de reguliere resultaat- en ontwikkelgesprekken
afspraken gemaakt.

Gelet op de knelpunten die de afgelopen jaren zijn geconstateerd op het vlak van de
personeelszorg en het leiderschap, vind ik het positief dat de korpschef een brede
groep leidinggevenden op een transparante, objectieve en navolgbare manier laat schouwen
om inzichtelijk te maken waar hun ontwikkelopgaven liggen. Uit de aanpak van de korpschef
blijkt duidelijk dat de leiderschapsschouw erop is gericht de leiding toe te rusten
voor de transitie naar twee toekomstbestendige eenheden, waarin het vak en de vakontwikkeling
centraal staan en meer oog is voor de menselijke maat. Uit de aanpak blijkt eveneens
dat de schouw geen instrument is om af te rekenen met leidinggevenden.

Toch kan ik me goed voorstellen dat het doorlopen van het schouwtraject de nodige
spanning en onzekerheid met zich mee zal brengen voor de betrokken leidinggevenden.
Dat vind ik begrijpelijk, want het is spannend om te worden beoordeeld en het is onvermijdelijk
dat er voor sommige leidinggevenden stevige ontwikkelpunten zullen worden vastgesteld.
Gelet op de waarborgen die zijn ingebouwd in het schouwproces – waaronder de betrokkenheid
van externe experts – moeten de leidinggevenden erop kunnen vertrouwen dat zij een
gedegen proces zullen doorlopen. Ook zal er mogelijk sprake zijn van gevoelens van
onbegrip, omdat ook leidinggevenden van goed functionerende onderdelen van de LE moeten
worden geschouwd. Ik vind het – gelet op het belang van een transparant, objectief
en navolgbaar proces – niettemin belangrijk dat alle leidinggevenden eenzelfde proces
doorlopen, zoals ook geadviseerd door de adviescommissie Schneiders. Gelet op de gevoeligheden
rondom de schouw, hecht ik groot belang aan intensieve en grondige (proces)communicatie
over de voortgang, zoals ook geadviseerd door de monitoringscommissie Schneiders.

Proces leiderschapsschouw

De voorbereidingen voor de leiderschapsschouw zijn getroffen met ondersteuning van
een extern bureau. De ondernemingsraad van de LE heeft ingestemd met het plan van
aanpak voor de schouw. Daarnaast zijn de integrale plannen gedeeld met de politievakbonden,
omdat zij strategische partners zijn. De monitoringscommissie Schneiders heeft een
positief oordeel geveld over de aanpak van de leiderschapsschouw.

De leiderschapsschouw vindt plaats op grond van een (basis)leiderschapsprofiel voor
de LE, dat onder meer wordt gebaseerd op elementen uit het eindadvies van de adviescommissie
Schneiders. Het leiderschapsprofiel wordt in de komende maanden uitgewerkt. Medewerkers
zullen hierbij participeren door input te leveren voor het vertalen van het profiel
naar concrete gewenste gedragskenmerken. De monitoringscommissie Schneiders heeft
benadrukt dat een passend leiderschapsprofiel essentieel is als basis voor de schouw.
De commissie zal in haar monitoring meekijken bij het (proces rondom) het opstellen
van het profiel en mij hierover informeren in de eerste monitoringsrapportage, die
ik voor de zomer verwacht te ontvangen.

In het tweede kwartaal van dit jaar begint het schouwproces, dat volgens planning
medio 2024 zal zijn voltooid. Het proces omvat vier stappen:

1. Zelfreflectie/introspectie: de te schouwen leidinggevenden reflecteren op het eigen
functioneren, onder meer op basis van 360-gradenfeedback van leidinggevenden, medewerkers
en externen. De te schouwen leidinggevend doen een ontwikkelassessment;

2. Ontwikkelplan: de te schouwen leidinggevenden stellen een ontwikkelplan op, onder
meer op basis van de opgehaalde feedback en het ontwikkelassessment;

3. Schouwcommissie: de resultaten van de zelfreflectie, de opgehaalde feedback en het
ontwikkelplan worden verwerkt in een schouwformulier, dat wordt besproken met een
schouwcommissie onder onafhankelijk voorzitterschap.

4. Ontwikkelinterventies en analyse: er worden ontwikkelinterventies gepleegd, gericht
op individuele medewerkers en het collectief (samenstelling van het leiderschap).

Werving van nieuwe leidinggevenden

In het commissiedebat van 7 december jl. heeft het lid Van der Werf (D66) gevraagd
hoe wordt omgegaan met een mogelijk vacuüm dat ontstaat in de leiding als gevolg van
de schouw.5

Gezien het karakter van de leiderschapsschouw verwacht de korpschef niet dat er een
vacuüm in de leiding ontstaat. Er worden geen rechtspositionele consequenties verbonden
aan de schouw. Indien van toepassing, zal in samenspraak worden gekeken naar een passende
oplossing. Hiervoor wordt een mobiliteitstafel ingericht die ondersteunt bij het zoeken
van maatwerkoplossingen. De korpschef verwacht evenwel dat dit in een beperkt aantal
gevallen aan de orde zal zijn, onder meer omdat er de afgelopen periode al personele
wisselingen zijn geweest in de leiding van organisatieonderdelen waar knelpunten waren.

Uiteraard zullen er als gevolg van natuurlijk verloop en het aanpakken van de span of care vacatures ontstaan in de leiding. Indien het vertrek van een leidinggevende voorzienbaar
is, wordt daarop ingespeeld met bestaande vacatureprocedures. De korpschef heeft mij
laten weten dat kandidaten voor leidinggevende functies bij de LE in de komende periode
een selectieproces doorlopen in de geest van de afspraken rondom de leiderschapsschouw.
Hierover maken de eenheidsleiding van de LE en de ondernemingsraad van de LE desgewenst
aanvullende afspraken.

Risico’s van de transitie

Tijdens het commissiedebat van 7 december jl. heeft het lid Azarkan (DENK) mij verzocht
in te gaan op de risico’s van de transitie en de wijze waarop deze worden gemitigeerd.6 Ik ga hieronder in de op de belangrijkste risico’s die de korpschef en ik op dit
moment voorstelbaar achten.

Ontstaan van een vacuüm waar de misdaad op kan inspringen

De transitie vraagt de komende jaren veel aandacht en energie van alle medewerkers
van de LE. Vooral de (strategische) leiding zal de aandacht moeten verdelen tussen
de transitie het dagelijkse operationele werk (de going concern). Voorkomen moet worden dat er een vacuüm ontstaat waar de misdaad op kan inspringen.
Het belangrijke politiewerk dat bij de LE wordt gedaan moet doorgaan. De transitie
mag niet zodanig de aandacht afleiden dat criminelen hier hun voordeel mee kunnen
doen. Ook gedurende de transitie moet de LE effectief kunnen blijven in de bestrijding
van criminaliteit en het ondersteunen van de regionale eenheden daarbij. Daarom zijn
kwartiermakers aangesteld om sturing te geven aan een deel van de transitieopgaven,
waaronder de vorming van de twee landelijke eenheden. Daarmee wordt de huidige (eenheids)leiding
versterkt. Tevens wordt externe ondersteuning ingeschakeld, zodat er voldoende LE-interne
capaciteit beschikbaar blijft voor het dagelijkse operationele werk. Niettemin blijft
het denkbaar dat (thans nog niet te voorspellen) gebeurtenissen tijdelijk de volle
aandacht van de leiding zullen vragen, met gevolgen voor de voortgang van de transitie.

Achterblijven van voelbare verbeteringen

De transitie is een meerjarige, stapsgewijze verandering. De (onderliggende) problematiek
zal niet van vandaag op morgen zijn opgelost en het zal enige tijd duren voordat er
sprake is van voelbare veranderingen. Het risico bestaat dat een te traag tempo van
veranderingen het draagvlak ondermijnt en dat de veranderbereidheid afneemt, in het
bijzonder op de werkvloer. Om dit risico te mitigeren is frequente en effectieve (proces)communicatie
van belang. Het moet helder zijn wat de stand van zaken van de transitie is, inclusief
de knelpunten, en op welke momenten medewerkers en belanghebbende partijen kunnen
participeren. Daarbij vervult de monitoringscommissie Schneiders een belangrijke signaalfunctie.
De monitoringscommissie adviseert de korpschef gevraagd en ongevraagd en informeert
mij over de voortgang van de transitie in haar monitoringsrapportages.

Onderlinge afhankelijkheden

De transitie van de LE vraagt om de betrokkenheid en constructieve opstelling van
alle belanghebbende partijen, van de verschillende organisatieonderdelen van de politie
tot de politievakbonden, ondernemingsraden en de gezagen. Het is van belang dat partijen
in gezamenlijkheid in gesprek blijven over de transitie en obstakels wegnemen. Vanwege
de grote afhankelijkheden kan een obstakel bij één partij impact hebben op de voortgang
van de transitie als geheel. Om dit risico te mitigeren zijn er meerdere overlegtafels
ingericht, waarin belanghebbende partijen obstakels en knelpunten tijdig met elkaar
kunnen bespreken. Daarnaast vormt de actieve betrokkenheid van de monitoringscommissie
Schneiders een extra waarborg. De commissie met zal de korpschef mij tijdig adviseren
over eventuele obstakels voor de voortgang van de transitie.

Te hoog ambitieniveau

De transitie is een complexe en omvangrijke opgave. Ik heb meermaals benadrukt dat
er rekening moet worden gehouden met het absorptievermogen van de politie. De transitie
moet plaatsvinden in concrete en overzichtelijke stappen, waarbij de nadruk eerst
ligt op het wegnemen van bestaande knelpunten, gevolgd door het realiseren van ambities.
Niet alles kan tegelijk worden veranderd. Ik vind het belangrijk dat er duidelijk
richting wordt gegeven aan de verschillende transitiethema’s. Hier ligt een belangrijke
opgave voor de opdrachtgevers binnen de korpsleiding. Zo acht ik het van belang dat
er zo spoedig mogelijk heldere kaders worden gesteld voor de doorontwikkeling van
de twee landelijke eenheden, zodat de op te leveren plannen realistisch en uitvoerbaar
zijn. Ook de monitoringscommissie Schneiders speelt een belangrijke rol bij het behapbaar
houden van de transitie. De commissie is doorlopend in gesprek met de korpsleiding
en eenheidsleiding van de LE om erop toe te zien dat stap voor stap voortgang wordt
geboekt. De commissie informeert mij hierover in monitoringsrapportages.

Verwachtingen rondom het financiële kader

De korpschef heeft in het transitieplan aangegeven dat de thans beschikbare financiële
middelen niet toereikend zijn om alle aanbevelingen van de adviescommissie Schneiders
volledig te realiseren. Zoals toegelicht in mijn brief van 18 november 20227 heb ik samen met de korpschef geconstateerd dat er voldoende middelen zijn om een
fundament te leggen voor de doorontwikkeling van de twee landelijke eenheden en voor
het realiseren van de eerste ambities. De korpschef stelt dit jaar een voorstel op
voor de doorontwikkeling van de twee landelijke eenheden en het realiseren van ambities.
Op basis van dit voorstel zullen in de toekomst binnen de dan beschikbare financiële
kaders nadere keuzes moeten worden gemaakt. Hierover zal helder moeten worden gecommuniceerd,
in het bijzonder naar de medewerkers van de LE.

Monitoring door de commissie Schneiders

De monitoringscommissie Schneiders is onafhankelijk en stelt derhalve haar eigen werkwijze
vast. Als Minister van Justitie en Veiligheid besluit ik niet over de werkwijze van
de commissie. De monitoringscommissie heeft mij niettemin geïnformeerd over de wijze
waarop zij uitvoering wil geven aan haar monitoringstaak, onder meer de wijze waarop
zij contact zal houden met de werkvloer.

De commissie ontplooit verschillende activiteiten, die erop zijn gericht om de inhoudelijke
en procesmatige voortgang van de transitie te monitoren. De commissie wil zich een
zo compleet mogelijk beeld vormen van de (voortgang van) de transitie, op basis van
contacten met belanghebbende partijen en medewerkers. Om tot concrete en overzichtelijke
tussenstappen te komen, zal de commissie elke zes weken met leden van de korpsleiding
en leiding van de LE spreken over de te bereiken doelen en de voortgang. Daarnaast
zal de commissie doorlopend contact houden met de ondernemingsraad van de LE en de
politievakbonden. Om signalen van de werkvloer op te vangen zal de commissie spreekuren
organiseren en dieptegesprekken voeren met medewerkerspanels. De commissie heeft mij
laten weten dat zij eraan hecht te benadrukken dat zij in het contact met medewerkers
niet zal treden in de rollen van de ondernemingsraad van de LE of de politievakbonden.
Tot slot zal de commissie naast de kwalitatieve monitoring ook kwantitatieve metingen
uitvoeren naar specifieke onderwerpen binnen de transitie.

De commissie zal elke vier maanden aan mij rapporteren over de voortgang van de transitie,
volgens planning voor het eerst voor aankomende zomer. De monitoringscommissie was
initieel ingesteld tot juli 2023. Omdat ik gezien de complexiteit van de transitie
ook na juli 2023 nog prijs stel op de rol van de monitoringscommissie, heb ik besloten
de instellingsduur van de commissie met een jaar te verlengen tot juli 2024. Aan het
einde van dit jaar zal de nut en noodzaak van de monitoringstaak van de commissie
worden geëvalueerd.

Tot slot

De transitie van de Landelijke Eenheid kan van start. Zoals gezegd, beginnen we aan
een meerjarige, complexe en omvangrijke opgave. Nu alle noodzakelijke voorbereidingen
zijn getroffen, wil ik de politie de rust en ruimte geven om aan de slag te gaan en
een succes te maken van de transitie. De korpschef en ik zullen de transitie nauw
volgen en ons laten informeren door de monitoringscommissie Schneiders. Zoals toegezegd
zal ik uw Kamer bij het halfjaarbericht politie informeren over de voortgang van de
transitie.

De Minister van Justitie en Veiligheid,
D. Yeşilgöz-Zegerius